Để thúc đẩy nhu cầu thay đổi ( Phần 1 )

Hầu hết các doanh nghiệp thất bại, phần lớn các nhà hàng mới mở không tồn tại được quá hai năm, hơn 90% các công ty sản xuất ôtô tồn tại trong đầu thế kỉ 20 đều biến mất hồi những năm 40 của thế kỉ này và có thể một vài trong những doanh nghiệp thành công nhất ngày nay có vẻ như cũng sắp chung số phận. 

Ví dụ về việc làm thế nào thành công tạo ra quy mô, sức mạnh thị trường và một nền văn hoá tự chủ, tất cả những điều đó, ngược lại tạo ra sự tập trung hướng nội, sự thiếu hiểu biết về thế giới bên ngoài, và hoàn toàn thiếu tính cấp thiết để sửa chữa những vấn đề đó.

Trong lĩnh vực kinh doanh siêu thị, một chuỗi kinh doanh khu vực xuất hiện rất sớm trong khu vực địa lý đó cung cấp nhiều loại hàng hoá, thịt và sản xuất nhiều loại mặt hàng cung cấp những dịch vụ chỉ có các đối thủ cạnh tranh nhỏ lẻ hiệu quả nhất của nó mới có thể cung cấp. Khách hàng thích điều đó. Kết quả là, hơn 40 năm chuỗi bán hàng này đã phát triển từ 2 thành 62 gian hàng. Quy mô của mỗi cơ sở mới đều tăng, tính hiệu quả về mặt kinh tế tăng, lợi nhuận cận biên ở mức cực kì cao và chuỗi siêu thị quốc gia đã chọn cách tránh xa những tình huống cạnh tranh khó khăn.

Sau đó khi một đối thủ cạnh tranh mới sáng tạo hơn và mới mẻ hơn đã xâm phạm vào lĩnh vực kinh doanh của nó với những gian hàng sáng sủa hơn, những lối đi rộng rãi hơn, sự lựa chọn phong phú hơn với những mặt hàng mới hơn, và dễ dàng thanh toán. Đáng ngạc nhiên là những chuỗi siêu thị đã thành công lại phớt lờ những sự phát triển đó!

Ngồi trong cuộc họp lãnh đạo của công ty, như người viết bài này quan sát, bạn có thể hiếm khi nghe thấy sự bàn luận về những đối thủ cạnh tranh mới. Thay vào đó, những cuộc họp chỉ nói về bản thân công ty: lợi nhuận tại gian hàng số 42 tăng, những ý tưởng mới tại một trong những cơ sở khu vực đang được thực hiện tốt…

Nếu bạn hỏi những câu hỏi cơ bản về đối thủ cạnh tranh mới như đối thủ lớn như thế nào, chiến lược cạnh tranh của họ, mức độ phát triển của họ gần đây, hầu hết các giám đốc sẽ không biết về điều đó hoặc cũng không quan tâm đến việc họ không biết những điều đó.

Một tổ chức có sự trọng tâm hướng nội chắc chắn sẽ bỏ lỡ những cơ hội mới và những nguy cơ tiềm ẩn từ các đối thủ, khách hàng hoặc những thay đổi trong hệ thống môi trường pháp lý. Dưới đây là bốn hành động mà các công ty có thể thực hiện trong tuần hoặc trong tháng để hướng ra bên ngoài.

Cho dù là nhân viên dịch vụ khách hàng tại một hãng phân phối ôtô, một thư ký tại một ngân hàng hay đại diện bán hàng cho một hệ thống máy tính lớn, những nhân viên tuyến đầu, nếu được khuyến khích, sẽ thu thập được lượng lớn những thông tin từ bên ngoài và coi đó như một phần của việc làm tốt công việc của họ.

Một số những doanh nhân thành công nhất trên thế giới dựa vào biện pháp này và đạt được những thành công lớn. Họ thường xuyên đến các văn phòng, các gian hàng, nhà máy và hỏi những nhân viên tuyến đầu những câu hỏi về khách hàng, phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ của họ. Họ lắng nghe cẩn thận và tìm kiếm các biện pháp, khuyến khích các nhà quản lý khác cũng làm như vậy. Họ khuyến khích hoặc yêu cầu những người quản lý tham gia vào một số hoạt động như vậy coi đó là một phần công việc của họ.

Sam Walton là một ví dụ điển hình của những người sử dụng phương pháp này. Và Wal-Mart, trong suốt những năm ông điều hành là một trong những tập đoàn bán lẻ hoạt động hiệu quả nhất trên thế giới. Herb Kelleher tại Southwest Airlines cũng là một ví dụ tương tự.

+ Sự tin tưởng ngay từ đầu. Điều này có nghĩa là tin tưởng rằng những nhân viên tuyến đầu là những người thông minh và có đủ động lực để là một nguồn cung cấp thông tin về khách hàng cho dù trong quá khứ không có điều nào cho thấy họ là như vậy cả.

+ Đối xử công bằng với nhân viên. Rất ít người chịu giúp, cho dù bạn có nói gì đi nữa, nếu bạn không tôn trọng họ.

+ Đặt câu hỏi. Lắng nghe chăm chú tới câu trả lời và không từ bỏ nếu nhân viên không trả lời ngay lập tức.

Một công ty sản xuất loại container lớn theo yêu cầu. Những container này “đạt chất lượng cao” theo cách thông thường theo khái niệm thông thường: thép và đinh tán phù hợp với thông số kĩ thuật, dung sai đúng tiêu chuẩn, sản phẩm không bị vỡ hoặc đòi hỏi sự bảo trì bất thường.

Nhưng một số chi tiết không phù hợp với yêu cầu của một khách hàng lớn. Khách hàng này phải thay đổi sản phẩm của họ để phù hợp với những yêu cầu của container. Sự thay đổi này không tốn kém cho lắm nhưng theo định nghĩa của hợp đồng làm theo yêu cầu thì điều đó khiến khách hàng thấy bực mình.

Khách hàng đã phản ánh điều đó với một số người tại nhà máy. Những người trong nhà máy lắng nghe điều đó một cách lịch sự nhưng không thay đổi gì cả. Nếu bạn phản ứng lại với họ, họ rất có thể nói rằng họ đã đặt ra tiêu chuẩn cho ngành của họ, rằng nếu khách hàng muốn có sự thay đổi với sản phẩm cuối cùng thì họ biết sản phẩm phải như thế nào và đó là sự lựa chọn của họ.

Sức mạnh đoạn phim có được khi nó trung thực, mang tính nhân văn và giải quyết vấn đề quan trọng đối với hiệu quả hoạt động của cá nhân hay tổ chức. Ảnh: superstock.com

Tổng giám đốc điều hành của công ty thuyết phục khách hàng quay một đoạn phim giải thích nhu cầu và sự thất vọng ngày càng tăng với sản phẩm của công ty. Đoạn phim này không quá tốn kém và được biên tập dài 15 phút.

Một nhóm khoảng 20-30 nhân viên trong nhà máy được đưa vào phòng họp tại nhà máy để xem đoạn phim. Bởi vì hầu hết mọi người trong nhà máy chưa bao giờ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, họ rất sốc. Đầu tiên là bởi thực tế của vụ việc, thậm chí nhiều hơn thế bởi những cảm giác có được từ việc coi đoạn phim.

Một số trở nên bảo thủ: đây không phải là một khách hàng điển hình, chúng ta tạo ra những sản phẩm có chất lương, đây chỉ là cách khách hàng thương lượng giá cả? Nhưng một nhóm chủ chốt trong nhà máy nói, thực tế, chúng ta cần phải làm điều gì đó để giải quyết nhanh vấn đề này. Và họ đã làm vậy. Kết quả là một xưởng sản xuất truyền thống được đầu tư. Và khách hàng thích điều đó khi mà đề xuất của họ được chấp nhận.

Một bài học tôi từng tiếp thu được nhiều lần rằng sức mạnh đoạn phim có được khi nó trung thực, mang tính nhân văn và giải quyết vấn đề quan trọng đối với hiệu quả hoạt động của cá nhân hay tổ chức. Bởi vì có thể chỉnh sửa hiệu ứng, biên tập và cho thấy các nguyên vật liệu, điều này có khi còn có tính thuyết phục manh mẽ hơn là việc một người trực tiếp nói.

Cũng có một bài học khác có thể được áp dụng rỗng rãi không chỉ trong việc sử dụng video: “Hãy cho họ xem, đừng chỉ nói cho họ nghe”. Hầu như chúng ta được dạy để nói cho người khác biết sự thật, càng logic, hợp lý càng tốt. Nhưng cũng có một phương pháp khác và một biện pháp được cho là có nhiều hiệu quả hơn. Chỉ cho họ thấy. Hãy để mọi người nhìn nhận mọi việc bằng chính con mắt của họ chứ không phải chỉ qua những con số tổng hợp, trừu tượng.

Điều sau nghe có vẻ hợp lý hơn bởi vì bạn có thể tổng kết lại các tình huống tốt hơn bất cứ ai có thể có thời gian để nghiền ngẫm. Nhưng “hợp lý” thì sẽ bỏ qua một điều quan trọng ở đây là hiệu quả của nhận thức đối với hành vi ngược lại với hiệu quả của cảm xúc với hành vi.

Như trong trường hợp thu thập thông tin thông qua các nhân viên tuyến đầu, bạn có thể hệ thống hoá việc sử dụng video như một cơ cấu gia tăng sự cần thiết. Cách rõ ràng nhất là phải thực hiện, coi đó là một phần của công việc của bất cứ phòng truyền thông nào, phải tìm kiếm, tạo ra và trình chiếu những video có nhiều sức thuyết phục về những vấn đề ưu tiên cơ bản. Nhiệm vụ này có thể khó khăn nhưng nó không vượt quá năng lực của một nhóm truyền thông.