Sai và sửa sai trong kinh doanh

Tên tuổi của các công ty Nhật từ lâu đã khiến cho các đối thủ luôn phải e dè. Nhưng mọi chuyện lại không suôn sẻ với họ ở NHỮNG thị trường mới nổi.

Nghiên cứu mới đây của Tổ chức Tư vấn Boston Consulting Group (BCG, Mỹ) cho thấy, các công ty Nhật đang ở thế bám đuôi tại các thị trường đang phát triển.

Nguyên nhân là do các công ty Nhật đều tập trung vào phân khúc thu nhập trung bình ở các nước phát triển. Ngược lại, ở những thị trường mới nổi, họ lại chọn phân khúc thu nhập cao ngay từ ban đầu. Hậu quả là khi mở rộng sang phân khúc thu nhập khá và trung bình, họ gặp khó khăn vì các tập đoàn từ Mỹ, châu Âu hay Hàn Quốc đã đi trước và chiếm lĩnh gần hết thị trường.

Có 4 sai lầm mà các công ty Nhật hay mắc phải. Đó là bỏ quên phân khúc thu nhập trung bình, không chủ động mở rộng thông qua mua bán sáp nhập (M&A), đầu tư thiếu quan tâm và chưa chú trọng vấn đề nhân sự cấp cao đúng mức.

Tập trung vào phân khúc thu nhập cao, các công ty Nhật tin rằng phân khúc này sẽ mở rộng nhanh chóng ở các nước đang phát triển. Tuy nhiên, họ đã để cho đối thủ chiếm phần lớn thị trường ở các phân khúc khác. Tại Ấn Độ, tuy loại tivi đèn hình CRT vẫn bán tốt, chiếm đến 70% doanh số toàn thị trường năm 2009, nhưng các công ty điện tử Nhật lại chọn loại tivi màn hình phẳng đắt tiền hơn làm sản phẩm chủ lực. Kết quả là tổng thị phần của Sony, Panasonic và Toshiba tại đây chỉ đạt 13%, trong khi LG và Samsung của Hàn Quốc đã cùng nhau chiếm hơn phân nửa thị trường này.

Trong hoàn cảnh đó, 2 công ty Nhật là Unicharm và Daikin đã vượt qua được những sai lầm này. Tại Indonesia, tuy vẫn sản xuất sản phẩm cao cấp nhưng Unicharm dựa chủ yếu vào thị trường bình dân để mở rộng thị phần. Từ năm 2007 cho đến nay, Unicharm bắt đầu chiếm dần thị phần của P&G và các đối thủ khác bằng chiến lược giá thấp, củng cố hệ thống kênh phân phối qua đại lý. Theo BCG, Unicharm là tập đoàn duy nhất chiến thắng được P&G tại Indonesia, với 30% thị trường.

Tại Ấn Độ, Tập đoàn Daikin cũng nhắm vào phân khúc trung bình. Bằng cách giảm giá bán máy điều hòa xuống gần sát với giá sản phẩm cùng loại của LG và Samsung, Daikin Ấn Độ tin rằng họ sẽ chiếm được vị trí thứ ba về thị phần sau 2 đối thủ trên.

Khác với những người đồng hương, lãnh đạo Daikin rất tin tưởng vào triển vọng phát triển thông qua M&A. Ngay từ năm 2006, họ đã chi 2,1 tỉ USD để mua lại Tập đoàn Sản xuất Đa quốc gia OYL (Malaysia). Ở Trung Quốc, thay vì đối đầu trực tiếp với Gree, nhà sản xuất nội địa đang chiếm 40% thị phần máy điều hòa, Daikin quyết định liên doanh với tập đoàn này. Qua đó, Daikin đã tận dụng hệ thống phân phối và kinh nghiệm thị trường sẵn có của Gree. Ở Việt Nam, họ cũng góp vốn vào Việt Kim, nhà phân phối độc quyền trước đây của Daikin.

Giống như Daikin, Unicharm cũng tích cực trên mặt trận M&A. Vừa qua, họ đã chi 128 triệu USD để mua lại gần như toàn bộ cổ phần của Diana, công ty đang nắm 30% thị trường tã giấy, 40% thị trường giấy vệ sinh tại Việt Nam.

Theo thống kê của BCG, doanh thu từ các thị trường ngoài nước Nhật đã chiếm đến 90% tổng doanh thu của Unicharm trong năm 2010.

Unicharm lẫn Daikin còn tránh được một sai lầm nữa mà các công ty đồng hương hay mắc phải. Nhiều công ty không đánh giá đúng tầm quan trọng của các thị trường mới nổi. Từ đó, chính sách nhân sự của đa số công ty Nhật tại đây đều không được chú trọng. Nếu như các tập đoàn Hàn Quốc đều cử những nhà điều hành cấp cao sang hỗ trợ quản lý, thì công ty Nhật thường giao trọng trách này cho các giám đốc người Âu Mỹ hoặc các nhà quản lý địa phương với mức lương, thưởng chưa xứng đáng. Theo BCG, một tập đoàn điện tử lớn của Nhật hoạt động tại Ấn Độ, hiện có đến 20/350 vị trí quản lý là người đến từ quốc gia thứ ba, trong khi đó tỉ lệ này tại LG chỉ là 15/5.500.

Ngược lại, cả Unicharm lẫn Daikin đều có chính sách phát triển nhân lực tại chỗ khá bài bản. Để củng cố hoạt động tại Trung Quốc, Unicharm đưa sang 20 nhà điều hành cấp cao của họ để hỗ trợ đội ngũ tại chỗ trong nghiên cứu sản xuất, tiếp thị và bán hàng. Tại Ấn Độ, Daikin chỉ định một tổng giám đốc người địa phương và để cho người này toàn quyền hoạch định chiến lược. Họ còn xây dựng một lực lượng hơn 300 nhân viên tại Trung Quốc cho công tác nghiên cứu phát triển với sự trợ giúp của các giám đốc trong mảng này từ Nhật sang.

Giải quyết được hầu hết sai lầm mà các công ty Nhật thường mắc phải, Unicharm và Daikin đã gặt hái được nhiều thành công từ các thị trường mới nổi. Hơn 50% doanh thu của Daikin và 80% doanh thu của Unicharm đạt được hiện nay đều từ những thị trường tiềm năng này.Unicharm đang nắm trong tay thị phần giấy vệ sinh lớn nhất ở Indonesia và Thái Lan, cũng như đứng thứ nhì ở Trung Quốc và Việt Nam. Cũng nhờ chiến lược đúng đắn ở các thị trường đang phát triển mà tỉ trọng doanh thu từ nước ngoài của Daikin đã tăng từ 46 lên chiếm 62% tổng doanh thu của Hãng chỉ sau 5 năm.

Các công ty Nhật đã nhìn ra được vấn đề và bắt đầu thay đổi. Với tiềm lực, kinh nghiệm và quyết tâm của mình, nhiều khả năng họ sẽ thay đổi thành công. Điều đó cũng đang ẩn chứa một nguy cơ không nhỏ đối với các doanh nghiệp Việt Nam và cả các tập đoàn đa quốc gia đang hoạt động tại đây.