Đối với những ai biết tôi, bạn sẽ biết rằng tôi có phần bị ám ảnh bởi Manchester United. Tôi đã là fan hâm mộ của đội bóng này từ thời tôi còn là cậu bé khi mà đội bóng còn chưa có tiếng tăm gì so với hiện tượng toàn cầu mà nó tạo được ngày hôm nay. Ngài Alex Ferguson đã bắt đầu dẫn dắt đội bóng từ năm 1986.Nhiệm kì của ông đã chứng kiến câu lạc bộ trải qua một kỉ nguyên thành công và thống trị cả ở Anh và Châu Âu. Tạo ra cho Alex Ferguson danh tiếng của một vị huấn luyện viên được ngưỡng mộ và kính trọng nhất trong lịch sử bóng đá.
Với 25 năm trong cương vị huấn luyện viên của Manchester United, ông là vị huấn luyện viên phục vụ lâu nhất trong lịch sử của đội bóng
Một ngày nọ, tôi đọc Thời báo tài chính về việc huấn luyện của Alex Ferguon. Bài báo có đoạn:
“Điều này không phải vì ông có một sự hiểu biết tuyệt vời về bóng đá. “Ferguson không phải là một thiên tài,” được viết bởi Patrick Barclay người viết tiểu sử của ông. Brian Clough là người đánh giá cầu thủ tốt hơn; Jose Mourinho là một nhà chiến thuật giỏi hơn. Như Peter Schmeichel, cựu thủ môn của Manchester United từng nói: “Có hàng ngàn huấn luyện viên giỏi hơn. Nhưng quản lý? Kiểm soát con người? Không có ai giỏi hơn ông.”
Bài báo đã lên danh sách các bí mật lớn nhất của việc huấn luyện của Alex Ferguson. Tôi đã nghĩ rằng tôi sẽ điều chỉnh chúng một chút để phù hợp với những tôi nghĩ áp dụng với các giám đốc điều hành của các công ty công nghệ ở giai đoạn đầu:
Thống nhất bản thân với thương hiệu công ty của bạn: đối với các công ty ở giai đoạn đầu, người giám đốc điều hành phải dẫn đầu trong việc xác định những nguyện vọng của công ty. Nguyện vọng này nên bao gồm cách công ty sẽ định vị trong thị trường và nó sẽ được biết đến vì điều gì. Về cơ bản, những gì thực sự sẽ làm công ty trở nên khác biệt, nghĩa là thương hiệu công ty là gì và nó sẽ chứng tỏ mình như thế nào.
Nuôi dưỡng các nhóm lợi ích trong công ty của bạn: vị giám đốc điều hành phải quan tâm về các nhóm lợi ích khác nhau trong công ty: nhân viên, đội ngũ cấp cao, ban giám đốc và các nhà đầu tư. Mỗi nhóm có động lực và nguyện vọng của riêng nó. Tập hợp các nguyện vọng khác nhau thành một khối thống nhất với những nguyện vọng của công ty là một nỗ lực phi thường. Tôi đã chứng kiến nhiều vị giám đốc điều hành sáng lập thất bại ở bước này. Mặc dù vậy ta không thể đổ lỗi cho họ. Việc trở thành một nhà sáng lập với một đội ngũ nhỏ gồm những nhân viên sáng tạo là một chuyện. Việc trở thành một giám đốc điều hành của một công ty lớn với một ban giám đốc và các nhà đầu tư đến từ các quỹ đầu tư là một chuyện hoàn toàn khác.
Thu thập thông tin mọi nơi: những công ty ở giai đoạn đầu thường có xu hướng hướng nội. Không có nhiều công ty trong giai đoạn khởi nghiệp nơi những người sáng lập bắt đầu với một ý tưởng hoặc một vấn đề của thị trường và xây dựng đội ngũ và sản phẩm để giải quyết nó. Khi công ty bước vào giai đoạn mở rộng, nó dường như ngày càng hướng nội. Vị giám đốc điều hành phải thúc đẩy một môi trường với việc thu thập thông tin chủ động về thị trường và khách hàng. Mỗi nhân viên phải được khuyến khích để chủ động quan tâm (và nhận thức được) thị trường, tính cạnh tranh và những động lực của khách hàng.
Tìm kiếm sự kiểm soát hoàn toàn nhưng nhận ra khi nào bạn không thể có nó: khi mà công ty ở giai đoạn đầu phát triển, vị giám đốc điều hành phải xây dựng đội ngũ phù hợp để giúp quản lý công ty. Những bộ kĩ năng được yêu cầu trong đội ngũ cấp cao sẽ thay đổi theo thời gian khi công ty tăng trưởng về quy mô và tính tổ chức. Điều đó nghĩa là vị giám đốc điều hành phải đấu tranh với những thay đỗi liên tục của các nhà quản trị trong đội ngũ cấp cao. Bằng cách thực điều này, vị gíám đốc điều hành phải học cách để sử dụng quyền kiểm soát và ảnh hưởng. Và phải biết cách để cân bằng những điều này với sự tin tưởng và phân công.
Đừng để người khác gây căng thẳng cho bạn: vị giám đốc điều hành sẽ không bao giờ có thể làm hài lòng tất cả những cổ đông của công ty. Điều hành công ty là một công việc cực kỳ khó khăn, đòi hỏi phải ra rất nhiều quyết định cứng rắn. Nhiều người sẽ tập trung xoáy vào vị giám đốc điều hành và sẽ chất vấn khả năng lãnh đạo và quyết định của anh hay cô ta. Khi điều đó xảy ra, vị giám đốc điều hành phải cũng không được bỏ ngoài tai hoàn toàn. Đôi khi những chỉ trích đó là thời điểm cho vị giám đốc điều hành lắng nghe và phản ứng.
Ghi nhớ rằng những cuộc khủng hoảng rồi sẽ kết thúc: dù cho có chuyện gì xảy ra, một công ty ở giai đoàn đầu sẽ gặp phải những cuộc khủng hoảng. Điều này là không tránh khỏi. Quy tắc đầu tiên để vượt qua một cuộc khủng hoảng là nhận ra rằng nó sẽ qua. Quy tắc thứ 2 là luôn chuẩn bị sẵn sàng. Quy tắc thức 3 là phản ứng nhanh chóng và quyết đoán
Luôn luôn không thỏa mãn: để vượt trội hơn, vị giám đốc điều hành phải luôn phấn đấu cho mục tiêu cao hơn và truyền cảm hứng tương tự cho đội ngũ của mình. Không có điều gì nguy hiểm hơn tính tự mãn và tự tin quá mức. Lèo lái giai đoạn mở rộng đòi hỏi sự cải cách liên tục về mọi mặt hoạt động và gói sản phẩm của công ty. Điều này nghĩa là bạn phải luôn phấn đấu để ngày càng xuất sắc. Nó không bao giờ kết thúc.
Theo Vân Anh
