Các giám đốc nhân sự luôn mong mỏi cộng sự/nhân viên của mình sự dạn dày hiểu biết hơn trong công việc. Khẩu hiệu thường thấy là: “Muốn có chỗ tại chiếc bàn chiến lược, phải biết dùng ngôn ngữ kinh doanh”.
Chiến thuật này đã được biến thành hành động tại một số phòng nhân sự. Một công ty có tầm cỡ mà chúng tôi biết đã coi sự nhạy bén, hiểu biết về thương trường là nhân tố đứng thứ hai trong số bốn nhân tố tối quan trọng đối với một chuyên gia về nhân sự.
Mặc dù vậy, cũng có những nơi nhân sự ít quan tâm hơn tới vấn đề này. Chẳng hạn, một trong số những khách hàng của chúng tôi (cũng thuộc danh sách Fortune 500) gặp phải tình huống trong đó đội ngũ nhân sự của họ thậm chí còn chẳng biết những mục tiêu tài chính của công ty là gì hay phải hỏi ai để tìm được câu giải đáp.
Vậy đâu có thể là căn nguyên cho vấn đề này? Hãy nhìn vào một vài yếu tố dưới đây:
Tránh né. Chúng tôi nhận thấy một thực tế rằng nhiều người trong làng nhân sự không mấy hứng thú với việc học hỏi về các con số. Họ chỉ muốn tập trung vào các vấn đề về con người. Tuy nhiên, thực tế, mọi thứ liên quan tới nhân sự đều dính líu không ít thì nhiều tới các con số, có thể kể tới như: các khoản ngân sách, bồi thường, lợi ích bảo hiểm.
Nếu một nhà quản lý về nhân sự không hiểu về các con số xoay xung quanh những vấn đề này, rất có khả năng là họ đã không hoàn thành tốt công việc của mình. Trong trường hợp này có thể khẳng định căn nguyên của vấn đề nằm ở chính bản thân những người đảm trách mảng nhân sự.
Nhận thức. Liệu có thật sự chính xác không khi cho rằng hầu hết các chuyên gia quản lý nguồn nhân lực không thể nói thứ ngôn ngữ của giới kinh doanh? Hay đơn giản đó chỉ là một nhận thức đã lỗi thời? Chúng tôi đã nghiên cứu và phát hiện ra rằng đây chẳng phải là vấn đề toàn cầu.
Bởi chúng tôi đã từng tiếp xúc, cộng tác với nhiều chuyên gia nhân sự mà họ bản thân hiểu rất rõ các báo cáo tài chính, những chỉ số đo lường then chốt về hiệu quả doanh nghiệp, và vì thế hơn ai hết trong công ty họ là người hiểu rất rõ về tình hình tài chính nội bộ. Do đó, nếu đổ lỗi cho họ trong trường hợp này là không chính xác mà nên chăng đó chính là do phương diện kinh doanh.
Giả định. Khách hàng từng nói với chúng tôi rằng đừng yêu cầu mọi người trong tổ chức lắng nghe một cuộc hội thảo đàm luận về vấn đề lợi nhuận của công ty bởi họ sẽ chẳng hiểu gì cả. Đó cũng là lúc chúng tôi cũng nhận thức được rằng đang có một sự ngầm giả định về sự tinh tường, nhanh nhạy của cán bộ, nhân viên trong công ty. Do đó, căn nguyên của vấn đề lại nằm ở ban điều hành (C-Suite). Một phần nhiệm vụ của họ là góp phần thay đổi kì vọng, cũng như nhận thức của mọi người trong công ty.
Niềm tin. Chia sẻ dữ liệu với nhân viên đồng nghĩa rằng bạn tin tưởng họ sẽ biết cách sử dụng thông tin đó đúng lúc, đúng chỗ. Trong một vài năm gần đây, chúng tôi nhận được không ít những lời yêu cầu đào tạo cho nhân viên, nhưng khi đề cập tới vấn đề sử dụng các báo cáo tài chính của công ty như một công cụ giảng dạy thì họ lại tỏ ra ngần ngại, chần chừ.
Sao bạn có thể dạy cho nhân viên của mình về báo cáo tài chính, mà sau đó lại nói với họ “xin lỗi, anh không có quyền xem những báo cáo này”? Đó là một thông điệp hoàn toàn sai lầm.
Chúng ta đều hiểu rằng các chuyên gia nhân sự hoàn toàn có thể trở thành những thiên tài về tài chính, và qua thời gian, họ sẽ trở thành những điển hình gương mẫu cho cả tổ chức.
