Bạn đang lo lắng mình không phải nhà lãnh đạo bẩm sinh? Bạn thiếu đi khả năng cuốn hút người khác, các tài năng thiên bẩm cần thiết, hay là một số mánh khoé bí mật nào đó? Bạn băn khoăn, điều gì làm nên một nhà điều hành hiệu quả? Câu hỏi này đã được Peter Drucker – nhà quản trị nổi tiếng nhất thế kỷ 20, trả lời.
Một nhà điều hành hiệu quả không cần thiết phải là một nhà lãnh đạo theo đúng nghĩa thông thường người ta hiểu cho từ này.
Ví dụ, Harry Truman không có khả năng thu hút, tuy nhiên ông ta vẫn là một trong những nhà điều hành hiệu quả hàng đầu nước Mỹ.
Tương tự như vậy, một vài các CEO của các tổ chức kinh doanh lợi nhuận hoặc phi lợi nhuận tôi từng làm việc trong suốt sự nghiệp tư vấn 65 năm của mình không phải là những nhà lãnh đạo bẩm sinh.
Họ cũng là con người bình thường với những nét tính cách, cách cư xử, giá trị, những sở trường và sở đoản. Họ là những người hướng ngoại hay hướng nội, từ dễ tính đến độc đoán, từ hào phóng đến hà tiện.
Điều khiến họ lãnh đạo hiệu quả là họ đều áp dụng tám quy luật sau:
– Họ đặt câu hỏi cần phải làm cái gì.
– Họ đặt câu hỏi cái gì là cần thiết và đúng đắn cho tổ chức.
– Họ phát triển các kế hoạch hành động.
– Họ chịu trách nhiệm cho các quyết định.
– Họ chịu trách nhiệm trong giao tiếp.
– Họ tập trung hướng vào các cơ hội chứ không phải hướng vào các rắc rối.
– Họ điều hành hiệu quả các cuộc họp.
– Họ suy nghĩ và nói trên vị thế “chúng ta” chứ không phải vị thế “tôi”.
Hai quy luật đầu tiên áp dụng để lấy được lượng thông tin và kiến thức cần thiết. Bốn quy luật tiếp theo giúp nhà điều hành chuyển hoá kiến thức thành hành động.
Và hai quy luật cuối cùng đảm bảo mọi người trong tổ chức đều cảm thấy trách nhiệm và sự tin cậy.
Quy luật thực tiễn đầu tiên là đặt câu hỏi cái gì cần thiết phải làm. Chú ý câu hỏi không phải là “Tôi muốn làm gì?”. Đặt câu hỏi cái gì cần thiết phải làm, và tìm câu trả lời một cách nghiêm túc là điều tối quan trọng cho sự thành công của việc quản lý.
Thất bại trong việc đặt ra câu hỏi này sẽ thậm chí làm cho nhà điều hành có khả năng nhất trở nên kém hiệu quả.
Khi Truman trở thành Tổng thống năm 1945, ông ta biết chính xác mình muốn làm cái gì: hoàn thành công cuộc cải cách kinh tế xã hội của Bộ luật mới thời Roosevelt, công cuộc đã bị gián đoạn bởi cuộc Thế chiến thứ II.
Ngay khi Truman đặt ra câu hỏi cái gì cần phải làm, ông ta nhận ra cần phải đặt vấn đề đối ngoại lên hàng đầu. Ông ta bắt đầu ngày làm việc của mình với những kế sách tham mưu về chính sách đối ngoại của các bộ trưởng chính phủ và bộ trưởng quốc phòng.
Kết quả là, ông ta trở thành một tổng thống thành công nhất trong các vấn đề đối ngoại trong lịch sử nước Mỹ. Ông ta biết cách kết hợp cả Chủ nghĩa cộng sản ở cả Châu Âu và Châu Á với kế hoạch Marshall, bắt đầu thời kì tăng trưởng kinh tế toàn cầu kéo dài trong 50 năm.
Cũng tương tự như vậy, Jack Welch nhận thấy điều cần phải làm ở General Electric khi ông nhậm chức CEO không phải là kế hoạch bành trướng ra thị trường nước ngoài mà ông muốn thực hiện.
Đó là vấn đề công việc kinh doanh của GE dù có mang lại nhiều lợi nhuận đến đâu cũng không xếp được vị trí thứ nhất hay thứ hai trong ngành của mình.
Câu trả lời cho câu hỏi “Cái gì cần phải làm?” thường xuyên bao gồm cả những việc không phải là nhiệm vụ khẩn cấp. Nhưng những lãnh đạo hiệu quả tách những việc này ra. Họ tập trung vào một nhiệm vụ một thời điểm nếu điều này là có thể.
Nếu họ nằm trong số thiểu số những người có thể làm việc tốt nhất với tốc độ làm việc nhanh chóng, họ sẽ làm hai nhiệm vụ cùng một lúc. Tôi chưa bao giờ gặp được nhà điều hành nào vẫn tiếp tục làm việc hiệu quả khi làm đồng thời nhiều hơn hai việc một lúc.
Do đó, sau khi đặt ra câu hỏi cái gì cần thiết phải làm, nhà lãnh đạo hiệu quả đặt ra các nhiệm vụ ưu tiên định hướng cho sứ mệnh của công ty.
Nếu tính ra theo đơn vị, thì nhiệm vụ ưu tiên có thể là các đơn vị của mối liên hệ với trung tâm chính. Các nhiệm vụ khác dù quan trọng hay hấp dẫn đến đâu cũng sẽ bị hoãn lại.
Tuy nhiên, sau khi hoàn thành nhiệm vụ tối quan trọng đầu tiên, nhà điều hành xác định lại các ưu tiên hơn là việc tiếp tục hoàn thành nhiệm vụ thứ hai trong danh sách ban đầu. nhà điều hành sẽ hỏi “Cái gì phải làm bây giờ?” Điều này thường mang lại các ưu tiên mới và khác biệt.
Chúng ta lại lấy một minh chứng từ CEO nổi tiếng nhất nước Mỹ: Trong tự truyện của mình, cứ 5 năm, Jack Welch tự hỏi mình, “Cái gì cần phải được làm bây giờ?” Và mỗi lần như vậy, ông ta lại có một ưu tiên mới và khác biệt.
Nhưng Welch cũng cân nhắc các vấn đề khác trước khi quyết định nên tập trung nỗ lực của mình trong 5 năm tới vào đâu. Ông cũng tự hỏi bản thân mình cái nào trong hai hay ba nhiệm vụ đầu tiên thích hợp nhất để tự mình thực hiện. Sau đó ông tập trung vào nhiệm vụ đó; và uỷ quyền những nhiệm vụ khác.
Các nhà điều hành hiệu quả cố gắng tập trung vào công việc họ đặc biệt xuất sắc. Họ biết rằng các doanh nghiệp hoạt động khi các giám đốc cấp cao hoạt động, và cũng tương tự trong trường hợp ngược lại.
Quy luật thực hành thứ hai của các nhà điều hành – cũng không kém phần quan trọng so với quy tắc đầu tiên – là đặt câu hỏi, “Đây có phải là điều thích hợp cho doanh nghiệp không?”. Họ không hỏi đó có phải điều đúng đắn cho chủ doanh nghiệp, cổ đông, nhân viên, hay là cho các nhà điều hành.
Dĩ nhiên họ biết các cổ đông, nhân viên, và quản lý đều là các nhân tố quan trọng, những người đã ủng hộ một quyết định, hay ít nhất là họ chấp nhận quyết định đó, nếu đó là một sự lựa chọn xứng đáng.
Họ biết giá cổ phiếu không chỉ quan trọng đối với các cổ đông mà còn với doanh nghiệp, do tỷ lệ giữa giá cổ phiếu/thu nhập đầu vào (chỉ số doanh lợi P/E) xác định chi phí vốn bỏ ra.
Nhưng họ cũng biết rằng, một quyết định nếu đã không hợp lý cho doanh nghiệp thì cũng tất yếu không hợp lý cho bất kì cổ đông nào nắm giữ cổ phiếu của doanh nghiệp đó.
Quy tắc thực hành thứ hai này đặc biệt quan trọng cho các nhà điều hành công ty gia đình hay công việc kinh doanh của gia đình – thành phần chiếm phần trong kinh doanh của mỗi quốc gia – đặc biệt khi họ phải ra quyết định liên quan đến con người.
Trong các công ty gia đình thành công, một người họ hàng được thăng chức khi và chỉ khi anh ta hay chị ta thể hiện được sự vượt trội hơn rõ ràng so với tất cả những người không phải họ hàng trong cùng một đẳng cấp.
Ví dụ, tại hãng DuPont, tất cả các giám đốc cấp cao (ngoại trừ những nhà chức trách và luật sư) là các thành viên trong gia đình từ những năm đầu thành lập khi công ty là công ty gia đình.
Tất cả các con cháu của những người thành lập đều được bổ nhiệm công việc trong công ty.
Sau khi được vào công ty, những thành viên trong gia đình này sẽ được thăng chức nếu như hội đồng gồm những giám đốc không phải thành viên trong gia đình quyết định chính thức rằng người này vượt trội hơn tất cả các nhân viên khác cùng một đẳng cấp về khả năng và thành tích.
Người ta cũng đã quan sát quy tắc tương tự trong vòng một thế kỷ của một hãng kinh doanh gia đình ở Anh J.Lyons & Company (hiện nay đó là một phần chính trong tập đoàn) khi hãng này chiếm thế thượng phong trong ngành kinh doanh dịch vụ thực phẩm và khách sạn.
Đặt câu hỏi “Cái gì là cần thiết cho doanh nghiệp?” không đảm bảo chắc chắn họ sẽ ra các quyết định đúng. Thậm chí nhà điều hành tài năng nhất cũng chỉ là một con người, do đó sẽ có xu hướng phạm sai lầm và suy nghĩ định kiến.
Nhưng thất bại khi không đặt ra câu hỏi này sẽ chắc chắn dẫn đến quyết định sai lầm.
Theo Lãnh Đạo
