Các nhà điều hành là những người hành động, họ thực hiện kế hoạch. Kiến thức là vô dụng với những nhà điều hành cho đến khi kiến thức đó được chuyển hoá thành hành động – Quan điểm của Peter Drucker về những điều làm nên một nhà điều hành hiệu quả.
Viết bản kế hoạch hành động
Trước khi chuyển hoá kiến thức thành hành động, nhà điều hành cần xác định kế hoạch hành động trước.
Anh ta cần nghĩ về những kết quả mình mong muốn nhất, những hạn chế có thể xảy ra, những thay đổi trong tương lai, những thời điểm để kiểm định, và những chỉ số đánh giá về cách thức anh ta sẽ sử dụng thời gian của mình.
Đầu tiên, nhà điều hành xác định những kết quả mong muốn bằng cách đặt ra câu hỏi: “Doanh nghiệp cần tôi đóng góp những gì trong vòng 18 tháng đến 2 năm tới?
Tôi sẽ cố gắng đạt được kết quả nào? Và khi nào là hạn chót cho tôi hoàn thành?”.
Sau đó anh ta đánh giá những hạn chế khi hành động:
“Những hành động này có theo đúng khuôn khổ đạo đức? Có chấp nhận được trong tổ chức? Có hợp pháp? Có phù hợp với sứ mệnh, giá trị, và các chính sách của tổ chức?”
Những câu trả lời khẳng định không đảm bảo rằng kế hoạch hành động sẽ hiệu quả. Nhưng vi phạm những quy tắc này sẽ chắc chắn gây ra sai lầm và kém hiệu quả.
Bản kế hoạch hành động là thông báo về các mục đích hơn là một lời hứa hẹn. Đó không phải là sự ràng buộc gò bó. Bản kế hoạch hành động nên thường xuyên được chỉnh sửa, do mỗi thành công mới sẽ tạo ra những cơ hội mới.
Điều này cũng đúng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh, trong nền kinh tế thị trường, và đặc biệt quan trọng đối với nhân sự trong doanh nghiệp – tất cả những thay đổi này đòi hỏi kế hoạch phải biến đổi. Một bản kế hoạch được thảo ra nên lường trước nhu cầu của sự linh hoạt.
Thêm vào đó, bản kế hoạch hành động cần tạo ra hệ thống kiểm tra kết quả so sánh với những kì vọng trước đó. Các nhà điều hành hiệu quả thường xuyên xây dựng phương pháp kiểm chứng tích hợp trong bản kế hoạch hành động.
Lần kiểm tra đầu tiên thường là mốc giữa thời gian của bản kế hoạch; ví dụ là sau 9 tháng. Lần kiểm tra thứ hai là khi bản kế hoạch kết thúc, trước khi thảo ra bản kế hoạch mới.
Cuối cùng, bản kế hoạch hành động phải trở thành điểm tựa cho việc quản lý thời gian của người lãnh đạo. Thời gian là nguồn lực khan hiếm và quý giá nhất của các nhà điều hành.
Và các tổ chức – từ các cơ quan chính quyền, kinh doanh, đến các tổ chức phi lợi nhuận – đều có bản chất là những người lãng phí thời gian. Bản kế hoạch hành động sẽ vô dụng trừ khi người ta quyết định các nhà điều hành sử dụng thời gian của mình như thế nào.
Napolleon thường được người ta cho là người đã nói “không có trận đấu thành công nào theo đúng kế hoạch”. Tuy nhiên Napoleon cũng lập kế hoạch cho mọi thứ trong mỗi trận chiến của mình, tỉ mỉ kỹ lưỡng hơn bất cứ vị tướng nào trước ông.
Nếu không có bản kế hoạch hành động, nhà điều hành trở thành tù nhân của các sự kiện. Và không có điểm kiểm tra để đánh giá lại bản kế hoạch hành động khi các sự kiện diễn ra, nhà điều hành không có cách nào để biết hành động nào thực sự đáng giá và hành động nào chỉ là khua chiêng gõ mõ.
Hành động
Khi nhà điều hành chuyển hóa kế hoạch thành hành động, họ cần để tâm đáng kể đến quá trình ra quyết định, giao tiếp, cơ hội (cũng như các vấn đề tiềm tàng), và các buổi họp. Tôi sẽ nhắc đến những vấn đề này ngay sau đây:
Chịu trách nhiệm cho các quyết định. Một quyết định coi là chưa hoàn thành cho đến khi mọi người biết:
- Tên của người sẽ chịu trách nhiệm thực hiện.
- Hạn chót của kế hoạch.
- Tên của những người sẽ bị ảnh hưởng bởi các quyết định này và do đó họ phải được biết, hiểu và phải tán thành với quyết định đó – hay ít ra họ cũng không phản đối quá mạnh mẽ với quyết định này.
- Tên của những người phải được thông báo về quyết định này, thậm chí nếu họ không trực tiếp bị ảnh hưởng bởi sự kiện trong quyết định đó.
Một số lượng đáng kể những quyết định của tổ chức gặp rắc rối vì những điều căn bản trên không được để tâm.
Ba mươi năm trước, một trong những khách hàng của tôi đánh mất vị trí lãnh đạo trong thị trường Nhật Bản phát triển nhanh chóng, do công ty sau khi quyết định tham gia liên doanh với một đối tác Nhật Bản khác, đã chưa từng nói rõ ràng ai là sẽ thông báo với đại lý bán buôn.
Và đối tác tự động xác định các thông số bằng đơn vị mét và kilogam thay vì bằng feet và pound – và thậm chí chẳng ai kiểm định lại những thông tin này.
Công việc quan trọng không kém là kiểm định những quyết định này định kì – vào những thời điểm đã hoạch định trước – mặc dù đã lên kế hoạch cẩn thận từ trước.
Bằng cách này, một quyết định sai lầm có thể được sửa chữa trước khi nó thực sự gây tác hại lớn. Những đánh giá này có thể kiểm tra mọi thứ từ kết quả cho đến những giả thiết ảnh hưởng đến quyết định.
Những đánh giá là đặc biệt quan trọng cho các quyết định khó khăn nhất cũng quan trọng nhất của tổ chức, các quyết định về tuyển dụng và thăng chức cho mọi người.
Những nghiên cứu về quyết định liên quan đến con người chỉ ra rằng chỉ 1/3 những sự lựa chọn là thành công. 1/3 là hoà, không thành công cũng không thất bại. Và 1/3 là thất bại, theo đúng nghĩa ban đầu và đơn giản của từ này.
Nhà điều hành hiệu quả biết điều này và kiểm tra (6 hay 9 tháng một lần) về kết quả của các quyết định liên quan đến nguồn nhân lực. Nếu họ nhận thấy một quyết định không mang lại những kết quả mong muốn, họ không kết luận rằng người đó không hoàn thành nhiệm vụ.
Thay vì thế, họ kết luận rằng bản thân họ đã phạm sai lầm. Trong một doanh nghiệp quản lý tốt, điều dễ hiểu là mọi người thất bại trong nhiệm vụ mới, đặc biệt khi họ mới được thăng chức, chưa hẳn là những đáng bị trách mắng.
Nhà điều hành cũng không đổ lỗi cho tổ chức cũng như cho các nhân viên đồng sự trong việc không tha thứ cho các cá nhân không hoàn thành nhiệm vụ quan trọng.
Có thể đó không do lỗi của nhân viên do họ không làm tốt được, hoặc giả sử do lý do đó chăng nữa, quản lý nên chuyển họ đi từ trước.
Những người thất bại trong công việc mới nên được cho một cơ hội thứ hai để làm công việc trước đó với mức lương trước đó của họ.
Lựa chọn này hiếm khi gây tác động xấu, theo quy luật thì những người này sẽ tự động từ bỏ, ít nhất trường hợp này đúng trong các doanh nghiệp Mỹ. Nhưng sự tồn tại của sự lựa chọn này có thể có ảnh hưởng rất lớn, khuyến khích mọi người từ bỏ những công việc an toàn, dễ chịu để làm những nhiệm vụ mới mạo hiểm hơn.
Thành công của tổ chức phụ thuộc vào sự sẵn sàng của nhân viên với những thay đổi mới của thời thế.
Đánh giá quyết định một cách hệ thống có thể là một công cụ hữu hiện cho sự phát triển bản thân. Kiểm tra kết quả của môt quyết định so với những kì vọng của nó chỉ cho nhà điều hành điểm mạnh của họ là gì, chỗ nào họ cần cải tiến, và họ thiếu thông tin ở đâu. Nó cũng chỉ cho họ thấy họ thiên kiến ở chỗ nào.
Và rất có khả năng quá trình kiểm tra này chỉ cho họ những quyết định của họ không mang lại kết quả do họ đã đặt nhiệm vụ cho không đúng người.
Bổ nhiệm những người tốt nhất cho những vị trí cần thiết là tối quan trọng, việc không dễ dàng nhưng nhiều nhà điều hành lại coi nhẹ, một phần do những người tốt nhất của họ đã rất bận.
Tổng kết quyết định một cách hệ thống cũng chỉ cho nhà điều hành sự yếu kém của họ, đặc biệt trọng những lĩnh vực họ đơn giản là không có khả năng.
Trong những lĩnh vực này, những nhà điều hành thông minh không ra quyết định hay hành động. Họ thế quyền cho những có khả năng. Mọi người đều có thế mạnh trong những lĩnh vực nào đó; không có những thiên tài quản lý giỏi tất cả các lĩnh vực.
Mọi người đều tự động giả định rằng trong các buổi thảo luận để cho ra quyết định, chỉ có các nhà điều hành cấp cao ra quyết định hay chỉ có quyết định của các nhà điều hành cấp cao là quan trọng. Đây là một sai lầm nghiêm trọng.
Các quyết định được tạo ra từ mọi cấp bậc của tổ chức, bắt nguồn từ các đóng góp trong ngành của các cá nhân đến các quản đốc sản xuất. Những quyết định xuất phát từ bên dưới này đặc biệt quan trọng trong các tổ chức dựa trên nền tảng thông tin kiến thức.
Những nhân viên tri thức chính là những người biết nhiều hơn về lĩnh vực chuyên biệt của họ – ví dụ như kiểm toán thuế – hơn bất kì ai khác, do vậy các quyết định của họ có thể sẽ có ảnh hưởng toàn công ty.
Ra quyết định đúng đắn là một kỹ năng quan trọng ở mọi cấp bậc. Điều này cần phải thông suốt một cách rõ ràng cho mọi người trong tổ chức dựa trên trí thức là nền tảng.
Theo Lãnh Đạo
