Quản lý theo Spaghetti

Những nhân viên tốt luôn cần tới các nhà quản lý tốt. Khi một nhân viên ra đi, đa phần các trường hợp họ không rời bỏ công ty, họ rời bỏ nhà quản lý của mình. Nhiều cuộc điều tra cho thấy có tới 46% trường hợp các nhân viên ra đi xuất phát từ nhà quản lý trực tiếp của họ. Đúng là một thống kê đáng ngại nếu xét tới khía cạnh những khó khăn và tốn kém của việc tìm kiếm và đào tạo các nhân viên tốt. Sự việc sẽ càng tồi tệ hơn nếu các công ty vẫn ngốc nghếch không làm gì cả.

Trong tâm trí nhiều người, trở thành một nhà quản lý là một vinh dự lớn cũng như một trách nhiệm quan trọng. Khi sử dụng từ “nhà quản lý”, chúng ta không nhất thiết đề cập tới chức danh công việc, chúng ta đang nói về vai trò của hoạt động quản lý con người. 

Công việc của nhà quản lý không dễ dàng chút nào. Các yêu cầu luôn rất khó khăn. Nhiều nhà quản lý phải làm công việc của hai hay nhiều người. Mong đợi của nhân viên là rất lớn; thậm chí có những mong đợi không dễ đáp ứng chút nào. 

Nhiều công ty không coi trọng đúng mức việc lựa chọn và đào tạo các nhà quản lý. Công ty nào hoàn thành tốt nhiệm vụ tuyển chọn và phát triển tốt các nhà quản lý sẽ được tận hưởng hiệu suất công việc cao hơn và tỷ lệ ra đi của nhân viên thấp hơn. 

Tuy nhiên, đa phần các công ty mắc phải sai lầm khi không trao cho họ các công cụ và trợ giúp cần thiết cho thành công.

Một người bộc lộ những tiềm năng và có các bằng nghề nghiệp cao không có nghĩa rằng người đó sẽ quản lý tốt những người khác. Nhiều kỹ thuật viên có năng lực nhưng vẫn không tránh khỏi thất bại trong khoa học và nghệ thuật quản lý con người. 

Không ít công ty vướng vào điều mà được nhiều người gọi là “Quản lý Spaghetti”. Họ tiếp nhận nhiều người, thăng tiến họ lên các chức vụ quản lý, và sau đó quẳng họ lên tường như mỳ spaghetti và xem cái gì sẽ dính lại. Đây không phải là thiếu sót của các nhà quản lý cá nhân, mà của là bản thân các công ty. 

Không có đào tạo và trợ giúp, hầu hết các nhà quản lý mới sẽ thất bại. Đây là một trong những lý do chính rất nhiều người ngày nay như chạy dịch để tránh trở thành các nhà giám sát hay nhà quản lý. 

Chắc chắn sẽ có một vài nhà quản lý được xem như những bạo chúa và không một quá trình đào tạo nào có thể thay đổi được họ. Nhưng ít nhất các công ty cần nhận ra sai sót của họ và cung cấp những đào tạo bổ sung, hay tìm kiếm giúp các nhà quản lý này một công việc khác ở đâu đó. 

Những công ty tốt là những công ty xác định các kỹ năng con người như một phần không thể thiếu trong hệ thống quản lý của mình. Ví dụ, hãng Synovus Financial nằm trong danh sách “100 công ty tốt nhất để làm việc” trong nhiều năm qua. Họ có một câu khẩu hiệu rằng: “Vai trò quan trọng nhất của nhà quản lý đó là phục vụ, phát triển và truyền cảm hứng cho các nhân viên dưới quyền mà không có bất cứ ngoại lệ nào cả”.

Yêu cầu này có một tác động tích cực lên hoạt động chung của Synovus Financial. Không chỉ tỷ lệ các nhân viên ở mức thấp mà mức vốn hoá thị trường của công ty tăng từ 2,2 tỷ USD lên tới 8 tỷ USD chỉ trong chưa đầy 4 năm.

Gregory P. Smith, chủ tịch hãng đào tạo quốc tế Chart Your Course International, đã nhập ngũ ngay sau khi tốt nghiệp để học hỏi làm thế nào trở thành một nhà lãnh đạo tốt.

Sếp đầu tiên của Smith là một người thày giáo lớn. Ông là một cựu chiến binh có kinh nghiệm và từng là bác sỹ cứu thương trong chiến tranh Việt Nam. Ông là kiểu người luôn đặt nhu cầu và lợi ích của người khác lên trước lợi ích của bản thân.

Do là một anh lính quèn nhất trong tiểu đoàn, Smith đã phải làm nhiệm vụ ngay cả ngày lễ Giáng sinh. Ông đã phải làm việc cả ngày và thức rất khuya vào mỗi đêm.

Cuối cùng, buổi sáng thứ 7 đã tới và Smith không thể chờ đợi để được về nhà nữa. Chuông điện thoại bỗng reo vang; đó là Joe, sếp của Smith. Joe muốn biết xem liệu Smith đã có kế hoạch gì cho bữa trưa chưa. Joe và vợ đã chuẩn bị sẵn một vài thứ và muốn mang nó tới cho Smith. Giờ đây, Smith không nhớ món ăn lúc đó là gì nữa, nhưng đó là một bữa ăn mà ông sẽ không bao giờ có thể quên.

Đó là một hành động rất nhỏ của sự tử tế cần có trong mỗi nhà quản lý, bộc lộ sự quan tâm tới các nhân viên cấp dưới. Thực tế hành động này mang nhiều ý nghĩa hơn các tấm bằng cấp và học vấn treo trên tường. 

– Xây dựng những chuẩn mực năng lực then chốt mà các nhà quản lý cần đáp ứng.

– Để các nhà lãnh đạo cấp cao nhất của công ty chia sẻ mong đợi của họ với các nhà quản lý.

– Quan tâm tới việc sử dụng đánh giá 360 độ đối với các nhà quản lý hàng đầu của công ty.

– Đảm bảo các nhà quản lý có khả năng giải trình cũng như có trách nhiệm với việc giữ chân nhân viên.

– Để bộ phận HR đào tạo các nhà quản lý liên quan tới phần thưởng và công nhận năng lực.

– Cung cấp các hỗ trợ và công cụ cần thiết giúp các nhà quản lý hoàn thành tốt công việc của mình.

– Tiến hành đánh giá tỷ lệ ra đi của các nhân viên và tính toán chi phí bù đắp.

– Thực hiện các cuộc điều tra, thăm dò xác định lý do thực sự khiến nhân viên ra đi.

– Hoàn thành hồ sơ giữ chân cá nhân (individual retention profile) đối với từng nhân viên.

– Tiến hành cuộc điều tra sự thoả mãn của nhân viên ít nhất một lần một năm.