Ai là đối thủ cạnh tranh?

Nếu xác định thị trường là một cuộc chiến, thì làm sao chúng ta có chiến thắng nếu không biết đối thủ của mình là ai? Cũng như vậy, trong kinh doanh việc xác định đúng đối thủ cạnh tranh sẽ cho mỗi doanh nghiệp (DN) một mục tiêu đúng, một định hướng đúng. Việc xác định đối thủ cạnh tranh còn đặc biệt quan trọng hơn trong một thị trường đã phát triển, có nhiều đối thủ tham gia.

Với những gì tôi đã được chứng kiến thông qua hơn 30 công ty Việt mà tôi đã có điều kiện tư vấn về chiến lược kinh doanh, có thể nói rằng, doanh nhân chúng ta kinh doanh hồn nhiên quá. Câu hỏi tưởng chừng như rất đơn giản này, tôi cũng đã đặt ra với rất nhiều tổng giám đốc, ông chủ của các DN. Và cũng thật đáng ngạc nhiên, phần lớn trong số họ chưa bao giờ xác định ai là đối thủ cạnh tranh của mình, hoặc xác định sai đối tượng. 

Chỉ nói về một hiện tượng gần đây, khi hội chứng tự xưng “tập đoàn” nở rộ trong cộng đồng DN Việt. Mọi người tự xưng group, mọi nhà tự xưng group. Tôi rất tâm đắc khi đọc một bài báo gần đây, TS Nguyễn Quang A coi cách tự xưng danh này như một khâu oai để dọa thiên hạ. Tôi xin được bổ sung thêm, việc tự oai, tự sướng như vậy còn bắt đầu từ việc chưa xác định rõ mình là ai, cũng như vị trí của mình ở đâu trong cuộc chơi toàn cầu.

Chúng tôi đang tư vấn về chiến lược kinh doanh cho Hapro Vodka – sản phẩm của Tổng công ty Thương mại Hà Nội. Đã ra đời 5 năm, hoạt động trong lĩnh vực rượu – một thị trường cực kỳ khốc liệt với hàng chục thương hiệu, và khó khăn hơn nữa, họ không được phép quảng cáo trên các thông tin đại chúng.

Cũng như các công ty khác, Hapro nỗ lực nhắm tới việc cạnh tranh với Halico – cây đại thụ trong làng rượu nội địa. Hapro đã không tiếc tiền để kéo những chuyên viên kỹ thuật rượu giỏi nhất của đối thủ cạnh tranh. Hapro cũng áp dụng công nghệ chưng cất độc đáo, riêng có ở Việt Nam: thay vì lên men công nghiệp như các công ty khác, họ chưng cất lại từ sản phẩm rượu được nấu từ các làng nghề nổi tiếng. Họ đặt trọn niềm tin vào chất lượng vượt trội của mình. Nhưng đáng tiếc, trong kinh doanh, sản phẩm tốt hơn không hẳn đã bán chạy hơn. Kết quả kinh doanh của 5 năm vừa qua đã chứng minh điều đó.

Ngay sau khi nghiên cứu thị trường và người tiêu dùng, chúng tôi đã phát hiện ra một số nét khác biệt, riêng có của thị trường rượu. Thứ nhất, mỗi người uống có gu riêng của mình, trong khi việc quảng cáo không được khuyến khích, điều đó sẽ rất khó khăn cho các thương hiệu mới thâm nhập. Thứ hai, còn một thị trường rượu rất lớn, chiếm đến 80% tổng sản lượng tiêu thị nội địa, đó là các sản phẩm thủ công nhưng hoàn toàn chưa được các DN có thương hiệu lưu ý khai thác. Thứ ba, nhu cầu của người tiêu dùng sẽ ngày một nâng cấp lên, và vì vậy những người đang dùng rượu quê sẽ nhanh chóng chuyển hướng sang các sản phẩm có thương hiệu, đặc biệt với lý do an toàn vệ sinh thực phẩm.

Với các lý do đó, chúng tôi đã đề xuất một chiến lược kinh doanh mới: thay vì cạnh tranh trực tiếp với Halico, chúng tôi đã chuyển hướng tập trung nỗ lực, để chuyển gu của người tiêu dùng từ các sản phẩm rượu quê sang Vodka Hapro. Những kết quả ban đầu thu được sau 3 tháng, với doanh thu tăng trưởng hơn 400% đã khẳng định chiến lược đó là hoàn toàn chính xác.

Với những gì tôi đã được chứng kiến thông qua hơn 30 công ty Việt mà tôi có điều kiện tư vấn về chiến lược kinh doanh, có thể nói rằng, doanh nhân chúng ta kinh doanh hồn nhiên quá.

Qua hơn 5 năm trải nghiệm với DN Việt, tôi chưa bao giờ khuyến khích các khách hàng của mình copy cách làm của DN khác. Để cạnh tranh và giành chiến tháng, tôi xin đưa ra 3 bước cho mỗi DN xác định được phân khúc thị trường của mình và giành lợi thế trước đối thủ nếu có.

Con đường thành công thứ nhất cho mỗi DN là hãy tìm một phân khúc thị trường riêng của mình, với một sản phẩm, dịch vụ độc đáo. Để tránh việc bị cuốn vào cuộc cạnh tranh với các đại gia Coca và Pepsi, Tribeco đã chọn con đường riêng của mình với các sản phẩm sữa đậu nành đóng chai. Sản phẩm truyền thống này đã mang lại cho Tribeco vị thế dẫn đầu trong ngành hàng, với chi phí thấp nhất.

Nêu điều đó là chưa thể, chúng ta phải cạnh tranh với một đối thủ trực tiếp, hãy sáng tạo ra nét khác biệt trong mỗi 1 sản phẩm, dịch vụ của mình. Trong trường hơp này, hãy lưu ý một cái bẫy rất phổ biến: nhiều DN thay vì tìm nét khác biệt của sản phẩm với các giá trị gia tăng cho khách hàng, thì họ tìm cách giảm giá thành sản phẩm. Cạnh tranh bằng giá rẻ chưa bao giờ là một giải pháp thông minh. Khi sức cạnh tranh trên thị trường chứng khoán trở nên khốc liệt với hơn 99 công ty chứng khoán ra đời, Tân Việt Security đã chọn giải pháp khớp lệnh qua mạng internet – sự khác biệt này đã đáp ứng đúng nhu cầu của những nhà đầu tư nghiệp dư, vốn là các nhân viên văn phòng, và đã mang lại cho Tân Việt hơn 90% doanh thu, và vị trí trong 10 công ty chứng khoán hàng đầu tại Việt Nam.

Và cuối cùng, nếu chúng ta bắt buộc phải đối đầu trực diện với 1 đối thủ trên thị trường, để giành chiến thắng, mổi DN phải bắt buộc đáp ứng 3 điều kiện sau: 1/ Đảm bảo chất lượng ngang bằng hoặc tốt hơn, 2/ Đảm bảo có kênh phân phối mạnh hơn, để đảm bảo mỗi người tiêu dùng tiềm năng có thể dùng thử khi có nhu cầu, 3/Hãy chuẩn bị ngân sách ít nhất gấp 3 lần đối thủ. Những yếu tố này đã được Vinamilk áp dụng rất nhuần nhuyễn trong cuộc đối đầu với Dutch Lady, và họ đã giành chiến thắng. Nhưng đáng tiếc, có quá ít DN Việt có đủ nguồn lực để áp dụng chiến lược này.

Tóm lại, chiến lược marketing của mỗi DN sẽ tập trung xung quanh câu hỏi: điều gì sẽ làm sản phẩm, dịch vụ của mình trở nên khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Trả lời được câu hỏi này, DN đã xây dựng xong 51 % chiến lược marketing của mình.