Đưa ra những sản phẩm không hoàn hảo để đổi mới thành công

Nhiều công ty lãng phí hàng triệu USD để tiến hành nghiên cứu và phát triển một sản phẩm, trong khi giai đoạn tiếp thị ban đầu đầu có thể đem lại hiệu quả chi phí hơn để phát triển sản phẩm mới.

Nếu bạn đã từng nếm những sản phẩm PowerBar đầu tiên, có thể bạn đã bị mắc nghẹn.

Đó là một khối gồm mạch nha, các loại hạt, gạo nâu, mật đường, và các chất dinh dưỡng được pha trộn lại tạo thành một thứ giống như thanh kẹo bơ cứng, sau đó được đóng gói trong một vỏ bọc kim loại với một biểu tượng thô thiển. Thật dai nhách và vô vị.

Được tạo bởi Brian Maxwell vào năm 1986 chỉ với một vài ngàn đô la, thương hiệu PowerBar đã nhận được những kết quả hỗn tạp ngay từ buổi ban đầu. Những vận động viên thích nó bởi vì nó đáp ứng một nhu cầu quan trọng – phục hồi năng lượng nhanh chóng trong quá trình thi đấu, nhưng hương vị và độ đặc của PowerBar cần phải được điều chỉnh lại.

Maxwell biết sản phẩm của ông chưa đạt đến mức tối ưu. Tuy nhiên, nhận được thông tin phản hồi về phiên bản đầu tiên của sản phẩm, ông đã có thể sửa đổi nó, thay đổi gói mẫu mã và chiến lược tiếp thị để xây dựng một hình ảnh mới cho sản phẩm của mình. PowerBar cuối cùng đã trở thành một doanh nghiệp trị giá 150 triệu USD và tạo ra một thế hệ thực phẩm năng lượng đáng giá 1 tỷ USD. Năm 2000, Nestlé (NESN: VX) đã mua lại thương hiệu với giá khoảng 350 triệu USD.

Gần đây, phương pháp tiếp cận cố ý tung ra sản phẩm không hoàn hảo của Maxwell đã được nhiều tổ chức thịnh vượng áp dụng với tư cách là một chiến thuật sáng tạo mới. Thay vì tiến hành nghiên cứu thị trường với chi phí trả trước khổng lồ và đầu tư phát triển những ý tưởng mới, các công ty này thay vì bắt đầu với một sản phẩm khả thi tối thiểu (MVP), thuật ngữ được đưa ra bởi Eric Ries, tác giả của cuốn sách The Lean Startup.

Mục đích đằng sau việc đưa ra các MVP là để tìm cách nhanh nhất, hiệu quả chi phí nhất để xây dựng một sản phẩm có thể rao bán, được đưa ra dựa trên ý tưởng cơ bản của bạn và gây ra phản ứng từ người mua tiềm năng. Ngay cả khi nhiều người không mua sản phẩm đó, phương pháp tiếp cận này vẫn tạo ra phản hồi cụ thể về các đặc điểm riêng biệt, đưa ra kế hoạch chi tiết cho mẫu thiết kế cuối cùng.

Ngày nay, Apple (AAPL) đã tạo ra những sản phẩm tuyệt vời và thú vị phần lớn là do họ sử dụng cách tiếp cận này. “Thật khó để thiết kế các sản phẩm từ ý kiến của các nhóm người được khảo sát”, đồng sáng lập Steve Jobs đã từng nói. “Mọi người thường không biết họ muốn gì cho đến khi bạn đem chúng đến cho họ.”

Thành công của Apple không phải là do may mắn hay do sự sáng chế thiên tài mà là kết quả của quá trình thử nghiệm một loạt các nguyên mẫu ban đầu và phân tích phản hồi của người dùng trước khi đưa ra lựa chọn những sản phẩm tốt nhất của công ty. Mỗi một tính năng trong thiết kế của chiếc iPad là do chúng đánh bại những lựa chọn khác trong giai đoạn thử nghiệm đầu tiên.

Nhiều công ty kiểm tra sản phẩm trong suốt chu kỳ phát triển nhưng không tiến hành đủ sớm hoặc thường xuyên với các khách hàng thực tế. Nghiên cứu và phát triển là khâu đắt đỏ nhất trong quá trình đổi mới. Nếu bạn chờ đợi cho đến khi bạn có được một thứ gì đó gần với một sản phẩm hoàn thành trước khi nhận được phản hồi của người dùng, những chi phí quá lớn như vậy sẽ làm cho nhóm của bạn miễn cưỡng đưa những thay đổi quan trọng vào sản phẩm của mình.

Công ty Procter & Gamble (PG) có một tổ chức nghiên cứu và phát triển tuyêt vời và tiêu tốn khoảng 2 tỷ USD mỗi năm (2,3% doanh thu). Nhưng gần đây họ đã được đổi mới hơn bao giờ hết trong các chuyên mục chính được thực hiện bởi Estée Lauder (EL) (chăm sóc sắc đẹp), Reckitt Benckiser (RBGPY) (sản phẩm gia dụng), và L’Oréal (chăm sóc cá nhân), đây là các công ty đầu tư ở mức giá thấp hơn nhiều, nhưng tung các sản phẩm mới ra thị trường một cách nhanh chóng hơn.

Những đôi giày đầu tiên của Nike (NKE) đã được thực hiện trên một chiếc lò sắt dùng để nướng bánh quế bởi huấn luyện viên theo dõi Bill Bowerman của Đại học Oregon. Mặc dù đó không phải là một sản phẩm đẹp, nhưng nhà trường vẫn cho phép Bowerman và Phil Knight người đồng sáng lập Nike khám phá những thiết kế giày chạy lý tưởng và biến những nỗ lực của họ trở thành một doanh nghiệp mới khổng lồ.

Ngày nay, Nike sử dụng các vận động viên để giúp phát triển và thử nghiệm các sản phẩm mới trong giai đoạn thiết kế, tạo cho công ty một lợi thế cạnh tranh so với các đồng nghiệp của mình.

Tuy nhiên, thay vì chỉ tiến hành các đề tài nghiên cứu, bạn cần phải nỗ lực hơn để tìm ra sản phẩm và tính năng nào sẽ lôi kéo người tiêu dùng chi tiêu những khoản tiền khó kiếm của họ.

Starbucks (SBUX) là bậc thầy trong lĩnh vực này. Mỗi khái niệm sản phẩm mới từ hương vị Frappuccino cho đến những hương vị mới nhất của cửa hàng đều được được thử nghiệm tại một số ít các cửa hàng trong khi ý tưởng chỉ mới bắt đầu. Kiểm tra nhanh chóng và thường xuyên khiến các đối thủ cạnh tranh không thể tìm ra người khổng lồ cà phê này thực sự muốn làm gì.

Khi Starbucks ra mắt dòng sản phẩm cà phê hòa tan Via, nhiều chuyên gia đặt câu hỏi liệu sản phẩm này có thành công hay không. Họ không biết Via đã trải qua nhiều vòng kiểm tra tại cửa hàng và đo doanh số bán hàng thực sự của nó. Từ thử nghiệm này, Starbucks đảm bảo rằng công ty đã đưa ra một sản phẩm đúng đắn từ bao bì, nhãn mác đến chương trình tiếp thị. Công ty biết chính xác họ có thể mong đợi những gì từ Via, một thương hiệu trị giá 180 triệu USD.

Cắt giảm chi phí phát triển sản phẩm là một lợi ích quan trọng của việc tiến hành thử nghiệm thị trường sớm. Vì hơn 90% các sản phẩm mới thất bại ngay trong lần đầu tiên ra mắt, nhiều công ty đã phát hiện ra họ có thể cải thiện tỷ lệ thành công của mình chỉ đơn giản bằng cách tiến hành thử nghiệm từ phiên bản đầu tiên.

Paul Graham, một doanh nhân theo chủ nghĩa tư bản liên doanh, đã mở đầu một khóa Silicon Valley với tên gọi Y Combinator để giúp những công ty mới bắt đầu gây quỹ đầu tư ban đầu. Graham đã hạ thấp chi phí phát triển sản phẩm trung bình trong danh mục các công ty đầu tư của mình dưới mức 100.000 USD. Với mức chi phí thấp này, Y Combinator có thể tài trợ cho gần 100 công ty mới bắt đầu mỗi năm. Chưa đầy 5 năm, Graham đã giúp đỡ được hơn 20 công ty. Một số đã ra mắt công chúng, trong khi đó số khác, chẳng hạn như Dropbox và Airbnb, sau này đã nâng mức tài trợ tư nhân lên đến hơn1 tỷ USD.

Điều giúp Graham thành công không phải vì ông biết cách “chọn mặt gửi vàng” tốt hơn so với các nhà đầu tư giai đoạn đầu, mà vì ông đã thực hiện nhiều vụ đầu tư hơn và giữ các chi phí ở mức thấp. Ông luôn thúc đẩy từng công ty ông đầu tư vào nhằm tạo ra một sản phẩm khả thi tối thiểu để trao đổi một cách nhanh chóng.

Nếu bạn đang quản lý một công ty lớn, việc cắt giảm chi phí của bạn theo cách Paul Graham làm có thể sẽ gặp khó khăn. Một sản phẩm PowerBar ở giai đoạn đầu sẽ không bao giờ được tung ra: nghiên cứu và phát triển sẽ cần 1 công thức tốt hơn; bao bì sẽ cần 1 mẫu mã bắt mắt hơn; những nhà thiết kế sẽ phải tạo ra các nhãn hiệu tốt hơn; sản xuất và bán hàng sẽ phải có ảnh hưởng hơn; và các luật sư của doanh nghiệp sẽ đòi hỏi phải có một phân tích rủi ro chi tiết.

Thông thường, các công ty có tệ quan liêu sẽ để các nhóm đổi mới làm việc độc lập, hoặc họ sẽ thuê nhân công bên ngoài để xây dựng và thử nghiệm sản phẩm.

Coca-Cola (KO) đã thành lập đơn vị Các thương hiệu Mới nổi & Mạo hiểm để thực hiện đầu tư giai đoạn đầu đối với Honest Tea và Zico Coconut Water, sau này đã trở thành hai loại nước giải khát có tên tuổi trong ngành công nghiệp nước giải khát không cồn. Nếu tổ chức Coke truyền thống đã cố gắng để phát triển và tung ra những sản phẩm từ đầu, có thể đến bây giờ chúng vẫn còn trong phòng thí nghiệm nghiên cứu và phát triển.

Không phải tất cả các dự án này đều thành công. Trong thực tế, với mỗi sản phẩm PowerBar thành công thì có đến 9 sản phẩm thất bại. Nhưng điều tuyệt vời của mô hình MVP là bạn có thể trải nghiệm hàng trăm thất bại mà không phải lo lắng khi biết rằng bạn vừa tiết kiệm được hàng triệu USD trong việc tiến hành nghiên cứu, phát triển, tiếp thị, và chi phí sản xuất.