Ranh giới giữa Quản trị khủng hoảng và Truyền thông trong khủng hoảng cần được phân định rõ ràng, cũng như cần phải làm rõ khái niệm mới về tính liên tục trong kinh doanh. Bạn có thể tìm thấy một khoảng cách giữa việc quản trị và truyền thông trong một cơn khủng hoảng? Nếu như bạn hay ban quản trị của bạn hành xử một cách khôn ngoan thì câu trả lời sẽ là không. Thực tế là bạn sẽ làm bất cứ điều gì để góp phần quản trị, và ứng phó với bất cứ khủng hoảng nào, cả về mặt thực hiện cũng như thông cáo, truyền thông.Đầu tiên là việc thống nhất rõ ràng giữa tất cả thành viên trong đội ứng phó với khủng hoảng về vấn đề “Điểm tới hạn”. Rất thông thường một ai đó nói rằng” Chúng ta thật sự có gặp một khủng hoảng”. Vậy những nhân tố nào khiến một một khó khăn vượt quá giới hạn của một vấn đề nội bộ nghiêm trọng và trở thành một khủng hoảng thật sự của doanh nghiệp.
Những tiêu chí đánh giá mức độ nghiêm trọng của vấn đề cần được áp dụng để tìm ra phương thức đối phó phù hợp. Ngoài ra còn cần đặt ra vấn đề thời gian: khi nào thì vấn đề khủng hoảng được công bố, và ai sẽ là người quyết định việc này.
Những tiêu chí này là một bộ phận không thể tách rời của một kế hoạch duy trì tính liên tục của hoạt động kinh doanh, đồng thời cần được xây dựng trong những kế hoạch dự trù để đối phó với những tình huống gián đoạn kinh doanh, cả về mặt thực hiện lẫn phát ngôn. Những tiêu chí đó sẽ dẫn đến những phản ứng độc lập của:
Những thành viên thực hiện của đội ứng phó, những người có sẽ kiểm soát tình trạng gián đoạn càng nhanh càng tốt để hoạt động kinh doanh có nhanh chóng được tiếp tục.
Ban quản trị cấp cao nhất trong việc phân bổ các nguồn lực và đưa ra những quyết định then chốt để bình ổn tình hình.
Những nhân viên phát ngôn, những người đảm bảo việc cung cấp những thông tin cơ bản và vắn tắt đến các cổ đông cần được biết cho đến khi qua cơn khủng hoảng.
Vấn đề là ở chỗ phải có được sự hợp tác và phối hợp giữa cả ba bộ phận trên. Quá trình này bắt đầu bằng việc xác định những khâu dễ bị ảnh hưởng bởi sự gián đoạn kinh doanh và xây dựng một kế hoạch thực tế và những kế hoạch dự phòng. Đó chính là nền tảng duy trì hoạt động hiện đang dần phổ biến, rất nhiều công ty hay các tổ chức phi lợi nhuận và ngay cả những cơ quan chính phủ trên khắp thế giới chuẩn bị để đối phó cho mọi hình thức gián đoạn hoạt động, bao gồm cả gián đoạn do dịch bệnh.
Kế hoạch dự phòng bao gồm hai mảng lĩnh vực song song: vận hành và truyền thông. Trong khi đội vận hành tập trung giải quyết vấn đề càng chóng vánh càng tốt thì đội truyền thông chịu trách nhiệm thông báo cho những cổ đông quan trọng của tổ chức để đảm bảo rằng họ thấu hiểu và tiếp tục ủng hộ trong hoàn cảnh đương đầu với khó khăn.
Quy trình sẽ tự đơn giản hóa nếu như nó được thực hiện một cách bài bản và đúng hướng. Phản ứng với vụ khủng hoảng làm thoát hơi độc tại nhà máy hóa chất Bhopal, Ấn Độ với trên 2000 thương vong đã được quản trị một cách hiệu quả bởi đội quản trị rủi ro Bhopal. Chỉ vẻn vẹn 10 thành viên quản trị do CEO của công ty đứng đầu và tất cả làm việc cật lực trong nhiều tháng, phối hợp trong việc đối phó và quản lý một thảm họa lớn nhất trong ngành cũng như việc thông cáo về tai họa.
Trái lại, một tai họa môi trường kinh hoàng nhất là vụ tràn dầu từ con tàu của công ty dầu hàng đầu Exxon Valdez bị coi là được quản lý tồi nhất do thiếu sự phối hợp giữa việc phản ứng đối phó, quản lý và truyền thông. Những nỗ lực đối phó của thủy thủ đoàn Exxon Valdez trong điều kiện thời tiết vô cùng khắc nghiệt hầu như không được biết đến do sự lạc lõng của Exxon và thiếu sự giao tiếp với chính quyền địa phương cũng như giới truyền thông. CEO Lawrence Rawl phải mất 2 tuần để đến được hiện trường và đưa ra những nhận định thật sự về thảm họa đó.
Nếu như có ai đó băn khoăn về những hậu quả tài chính trong việc thiếu thông cáo khủng hoảng, rằng việc tryền thông yếu kém sẽ làm tiêu tốn của Exxon bao nhiêu, bên cạnh việc tổn hại đến danh tiếng của một công ty dầu hàng đầu. Chi phí giải quyết ô nhiễm dầu lên đến gần 1 tỷ Đôla, ngoài ra Exxon còn bị tòa án Alaska buộc bồi thường và trả khoản phạt là 3 tỉ Đôla. Bất cứ ai cũng có thể tính ra khoản tiền phạt sẽ được giảm bớt đi bao nhiêu nếu như ngay từ những ngày đầu tiên của thảm họa, Exxon thể hiện sự thấu cảm đối với những ngư dân, dân tình địa phương và hàng ngàn khán giả truyên hình, những người đang đang thất kinh và lo lắng cho vùng đất Prince William Sound yêu dấu.
Một công ty dầu khác, Texaco, phải đối mặt với một khủng hoảng lớn khác một nhân viên bí mật ghi âm cuộc thảo luận giữa một số thành viên ban quản trị, có nội dung tương đối khích động về vấn đề phân biệt chủng tộc. Khi nhân viên đó đưa cuốn băng cho luật sư bên nguyên trong một vụ kiện Texacos về vấn đề nhân sự, cuốn băng đã được gửi đến tạp chí New York Times. Đến lượt mình, Texaco đã phản ứng hết sức nhanh nhạy và quyết đoán. CEO Peter Bijur là người trực tiếp quản lý rủi ro này và là nhà phát ngôn cao nhất trong trận chiến truyền thông. Texaco đã có biện pháp mạnh để xử lý những nhân viên có liên quan và đối phó với phiên tòa. Tranh chấp đã phải giải quyết bằng 175 triệu Đôla, lớn hơn rất nhiều chi phí liên quan đến một vấn đề nội bộ. Tuy nhiên, sẽ còn phải tiêu tốn nhiều hơn nữa và danh tiếng của Taxaco sẽ bị tổn hại nếu như mọi việc không được giải quyết êm thấm nhanh gọn đến như vậy. Trong tình huống này không hề có một bản kế hoạch duy trì hoạt động nào và cũng không có thời gian để thực hiện điều đó. Đó chính là cố gắng lớn nhất của việc quản trị rủi ro và thông cáo rủi ro, và chúng đã đạt hiệu quả.
Theo Saga
