Xây sau đổ

Sản phẩm sáng tạo quan trọng nhất của doanh nghiệp đó chính là bản thân doanh nghiệp. Vai trò của phòng nghiên cứu & phát triển (viết tắt là phòng nghiên cứu) không chỉ dừng ở mức sáng tạo ra sản phẩm mới mà còn có nhiệm vụ thúc đẩy sáng tạo trong mọi xó xỉnh của doanh nghiệp nhằm gây dựng làn sóng đổi mới tại mọi cấp độ trong tổ chức . Chỉ có như vậy thì năng lực lõi của doanh nghiệp luôn được mài giũa và bản thân doanh nghiệp là một sản phẩm mà phòng nghiên cứu & phát triển có thể tự hào.

Hạn chế lớn nhất của doanh nghiệp nhỏ trong việc xây dựng văn hoá sáng tạo & đổi mới nói chung hay tạo ra một phòng nghiên cứu hiệu quả nói riêng là vốn và con người. Bài toán này không thể giải quyết bằng những đường hướng chung chung hay viễn cảnh viển vông mà phải bắt đầu bằng những kỹ thuật và phương pháp cụ thể. Bài viết này chủ yếu dành cho doanh nghiệp đang ở giai đoạn chỉ có từ 1 đến 2 người, những gợi ý dưới đây vẫn hữu ích với bạn cho dù công ty của bạn có hơn 1000 người, vì ít nhất sẽ giúp bạn vượt qua rào cản tâm lý về sự thiếu thốn các nguồn lực.

Có thể bạn suy nghĩ là phòng nghiên cứu cần phải có máy móc hiện đại, những nhà khoa học làm việc đầu bù tóc rối. Điều đó có thể đúng với các công ty như Google, Microsoft, Intel. Nhưng với quan niệm của chúng tôi, phòng nghiên cứu là bất cứ nơi nào các ý tưởng được thảo luận, các vấn đề được trao đổi, các phương án được đưa ra, các sản phẩm được kiểm nghiệm và kết quả trông đợi là những sản phẩm, mô hình, giải pháp mới có thể giải quyết vấn đề mà khách hàng và doanh nghiệp quan tâm. Điều đơn giản cần làm là xác định các tiêu chuẩn mới cho công việc.

Bạn hãy đòi hỏi mỗi cá nhân trong tổ chức rút ngắn thời gian các công việc trước đây họ đang làm, hoặc hãy tìm cách thay đổi cách làm sao cho công việc được trôi chảy và tiết kiệm được một khoảng thời gian nhỏ. Khoảng thời gian tiết kiệm sẽ dùng vào việc đưa ra các ý tưởng mới, thảo luận về các vấn đề trong tương lai của doanh nghiệp hoặc tìm kiếm giải pháp cho các nhu cầu mới của khách hàng. Mỗi tuần chỉ cần 180 phút để làm công việc này cũng là có thể tạo ra những điều vĩ đại.

Ngoài ra, công nghệ thông tin, phần mềm, các thiết bị truyền thông, internet là những công cụ hữu hiệu cho việc tìm kiếm và sáng tạo ý tưởng. Không cần có trình độ cao trong việc khai thác thông tin và các nguồn dữ liệu trên internet, nhưng cần có khả năng định hướng, lựa chọn và phân tích thông tin tốt hoặc hoàn hảo. Nếu kỹ năng này của bạn tốt bạn sẽ tiết kiệm được rất nhiều thời gian, còn ngược lại nó sẽ làm bạn mệt mỏi và rối loạn. (Vì 98% các bài toán bạn đang gặp đã có người khác)

Sáng tạo để giải quyết các vấn đề hay phác hoạ những ý đồ kinh doanh mới không chỉ xuất hiện ở đội ngũ lãnh đạo mà còn phải được nảy mẩm tại mọi góc của doanh nghiệp. Từ nhân viên kinh doanh, người làm tiếp thị, hay kể cả cô gái trực điện thoại. Nếu ít người mà không thể chỉ đạo để phát huy sức mạnh sáng tạo được thì tương lai là một doanh nghiệp lớn sẽ chỉ phảng phất. Bởi vì, công ty mới khởi nghiệp hay công ty nhỏ mới ra đời, chưa có thương hiệu, sản phẩm chưa thực sự có dấu ấn trên thị trường thì sự nhiệt tình, đam mê cháy bỏng, sự khát khao thành công sẽ là nguồn lực thiết yếu cho trướt hết là vượt qua gian khó của giai đoạn thâm nhập thị trường sau đó mới có ngày là người đặt ra cuộc chơi. Như vậy, phòng nghiên cứu sẽ cần phải chia sẻ những phương pháp sáng tạo, phương pháp giải quyết vấn đề, đánh giá và lựa chọn ý tưởng hoặc cách thức nêu vấn đề đang gặp phải cho mọi đối tượng trong tổ chức, giúp các nhân viên khác có phương pháp làm việc tốt hơn.

Tiếp theo đó, phòng nghiên cứu sẽ là người khởi xướng cho văn hoá sáng tạo và đổi mới trong doanh nghiệp. Loại văn hoá mà luôn luôn tìm kiếm các thách thức mới, các vấn đề mới để giải quyết và nhanh chóng triển khai vào thực tế. Tại sao phòng nghiên cứu nên đóng vai trò trung tâm của công cuộc sáng tạo trong tổ chức? Bởi vì lý do đơn giản là họ được trả tiền để đưa ra cái mới và họ có năng lực để làm chuyện đó nhất.

Trong thực tế, những sáng tạo ở mức 4 và 5 như đưa ra một nguyên lý, một mô hình kinh doanh, hoặc một sản phẩm đột phá về mặt công nghệ như máy photo copy, máy tính, điện thoại di động đòi hòi rất nhiều công sức, tiền của nhưng chưa chắc mang lại những hiệu quả kinh tế cao trong thời gian đầu tiên. Trong khi đó, các sáng tạo mức thấp như sử dụng ngay các ý tưởng có sẵn của các công ty đi trước trong các lĩnh vực nghành nghề khác hay lựa chọn các ý tưởng tối ưu trong số các giải pháp có sẵn hoặc cải tiến đôi chút sẽ giảm thiểu thời gian, tiết kiệm chi phí, hạn chế rủi ro và hơn tât cả là phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ.

Với việc sáng tạo liên tục, ở mọi nơi, mọi xó xỉnh sẽ góp phần làm giàu thêm vốn sáng tạo của doanh nghiệp. Nguồn vốn này mặc dù dựa trên tư tưởng ‘vay’ của người khác nhưng thực sự có nhiều lợi ích và ở một số khía cạnh kinh tế thì sẽ hiệu quả hơn vốn sáng tạo ‘tự có’. Tóm lại việc sáng tạo ở mọi nơi với sự tham gia của mọi người sẽ làm giàu vốn sáng tạo của doanh nghiệp và sẽ nâng dần mức sáng tạo.

Để tạo ra những kết quả sáng tạo mức cao trong khi bị giới hạn về nguồn lực con người và tài chính thì khả năng hợp tác để tiến hành đổi mới sẽ là giải pháp bắt buộc cho các doanh nghiệp nhỏ. Một số mô hình đơn giản có thể sử dụng để nâng cao hiệu quả nghiên cứu thông qua các mô hình hợp tác đổi mới.

Nhóm tình huống: Nhóm được xây dựng để giải quyết một bài tập cụ thể. Để nhóm hoạt động tốt thì việc mô tả vấn đề cần được rõ ràng và đi vào vấn đề cót lõi. Các thành viên của nhóm nên cùng được trang bị một phương pháp giải quyết vấn đề, phương pháp bao gồm các bước nêu vấn đề, các công cụ giải quyết vấn đề, đánh giá giải pháp và gợi ý triển khai. Qua phân tích các phương pháp sáng tạo và giải quyết vấn đề hiện nay trên thế giới, TRIZ (lý thuyết giải bài toán sáng chế) là một trong các phương pháp mạnh nhất hiện nay. Như vậy việc đầu tiên cần làm là trang bị cùng một phương pháp giải quyết vấn đề vì thực sự vấn đề khó khăn nhất của các nhóm tình huống khi trong quá trình giải quyết các bài toán mà cần có sự tham gia của nhiều phòng ban, hoặc nhiều người từ các lĩnh vực khác nhau thì bất cập và xung đột nảy sinh 60% là do vấn đề giao tiếp và chia sẻ thông tin dẫn đến không thông suốt về đề tài và vấn đề cần giải quyết. Ngoài ra, cần có các bài tập nghiên cứu liên tục cho các nhóm tình huống để họ được mài giũa và thường xuyên nâng cao tri thức mới. Cụ thể nên giao cho các nhóm những tình huống tương đối mới nhưng cũng không quá mới so với kiến thức nền tảng họ đã tích luỹ được từ các dự án trước.

Toạ đàm – thảo luận định kỳ: Doanh nghiệp nhỏ có thể tổ chức các buổi học nhóm thông qua hình thức toạ đàm định kỳ để chia sẻ và giải quyết các vấn đề cần quan tâm. Trong mỗi buổi có thể mời nhiều đối tượng trong doanh nghiệp để cùng tham gia đóng góp ý tưởng. Hình thức này nên làm vừa vui vẻ vừa mới lạ, tuyệt đối không quá căng thẳng sẽ giúp mọi người đóng góp hơn, thỉnh thoảng có thể mời các khách hàng hoặc nhà cung cấp đến tham dự để tìm hiểu thêm các ý kiến, ý tưởng cho vấn đề mà nhóm nghiên cứu đang tìm lời giải. Lưu ý quan trọng là đã làm thì cần làm liên tục và trong một thời gian dài từ 6 tháng đến 1 năm, tránh trường hợp lúc làm lúc không nhằm thể hiện quyết tâm và thái độ nghiêm túc với công việc.

Viết bản tin nội bộ: Viết bản tin chia sẻ kiến thức hoặc thảo luận các đề tài cũng là một hình thức rất đơn giản và tiết kiệm. Không những sử dụng được thời gian rảnh của các thành viên mà còn giúp họ được cộng nhận và khích lệ nếu các bài viết hay và được quan tâm. Nên khuyến khích các thành viên viết các vấn đề họ quan tâm qua đó có thể hiểu được trình độ, nhu cầu và vấn đề của mỗi người.

Nguyên tắc định hướng hành động, trong khi hành động cũng cần phá bỏ các nguyên tắc không phù hợp.

Mạng lưới đổi mới: Mọi sự cố gắng từ bên trong doanh nghiệp là chủ yếu, những cũng không quên tận dụng các hệ thống các chuyên gia bên ngoài. Các mô hình đổi mới mở (open innovation) của IBM, Mạng lưới đổi mới (innovation network) của P&G giúp các doanh nghiệp lớn này giảm thời gian từ nghiên cứu đến thương mại hoá sản phẩm, đồng thời họ còn tận dụng được các nguồn chất xám miễn phí và giá rẻ từ bên ngoài doanh nghiệp, chưa kể nói đến các ý tưởng, giải pháp, phản biện đến từ bên ngoài thường khác biệt và có một phần là quan điểm của khách hàng do đó mà sát với thực tế. Như vậy, việc tận dụng các nguồn ý tưởng, chất xám, tri thức từ bên ngoài sẽ là mấu chốt để giải quyết mâu thuẫn của bài toán nguồn lực ít muốn đạt kết quả cao.

Nguyên tắc chia nhỏ: Sáng tạo và đổi mới là một quá trình, không thể thành công sau một đêm. Vì vậy, cần chia nhỏ các mục đích và vấn đề nghiên cứu sản phẩm thành các lộ trình với cột mốc cụ thể, từ đó có thể giám sát việc thực hiện và bám sát mục tiêu của cả nhóm nghiên cứu.

Nguyên tắc ưu tiên: Do nguồn lực của các doanh nhỏ thường xuyên ít và hạn chế, nên không thể dàn trải quá nhiều vấn đề cùng một lúc mà cần phải xác định các vấn đề hoặc bài toán ưu tiên một cách chính xác. Bài toán ưu tiên nên thoả mãn nhu cầu cả về nhu cầu tài chính trước mắt và phát triển năng lực cạnh tranh về lâu dài. Bài toán ưu tiên này cũng cần được lựa chọn dựa trên năng lực lõi của doanh nghiệp và nhu cầu của thị trường để tránh lãnh phí cho việc đầu tư vội vàng vào các dự án hoặc sản phẩm chưa đem lại tiền mặt ngay.

Nguyên tắc kết hợp: Cần biết kết hợp nhiều nguồn lực và huy động sức sáng tạo không chỉ nội bộ doanh nghiệp mà còn các đối tượng bên ngoài như nhà cung cấp, khách hàng, những tổ chức trung gian. Ngoài ra, nguyên tắc kết hợp còn có ý nghĩa là các sản phẩm mới chỉ là một phần của câu chuyện, các vấn đề về tiếp thị, bán hàng, tài chính cũng là những yếu tố tác động đến sự thành công về mặt thương mại của sản phẩm. vì vậy, cần kết hợp thành viên từ các phòng ban khác nhau để có nhiều chiều đánh giá về tính thương mại, khả năng thành công của sản phẩm và dịch vụ mới.

Nguyên tắc tác động theo chu kỳ: Với doanh nghiệp nhỏ, không phải một người làm chuyên một việc mà cần tạo ra những nhân viên có một nhóm các kỹ năng kể cả bán hàng, tiếp thị, chăm sóc khách hàng, nghiên cứu. Điều này giúp cho nhân viên không bị nhàm chán với công việc lặp đi lặp lại. Tuy nhiên, việc này có mặt trái là nhân viên sẽ hạn chế khả năng tập trung cho công việc chính. Vì vậy nguyên tắc tác động theo chu kỳ sẽ hữu ích, tức là xây dựng các chương trình định kỳ hàng tháng hoặc hàng tuần để họ có thể tham gia vào công tác phát triển sản phẩm mới. Ngoài ra, nguyên tắc tác động theo chu kỳ còn có ý nghĩa là doanh nghiệp nên xây dựng các chỉ tiêu sáng tạo cho hàng năm, hàng quý. Ví dụ mỗi năm sẽ có 3 sản phẩm mới, mỗi tháng có 10 ý tưởng mới, mỗi tuần có một buổi thảo luận nhóm. Sự sáng tạo sẽ được thúc đẩy nếu được thúc ép nhiều hơn là để tự do. Cho dù có quan điểm rằng sáng tạo là cần tự do, cần sự ngẫu hứng và thoải mái, tuy nhiên, qua kinh nghiệm và nghiên cứu cho thấy rằng, con người sẽ sáng tạo cao hơn ở những hoàn cảnh khó khăn và bị một sức ép đủ lớn[6].

Nguyên tắc phản hồi: Để nỗ lực nghiên cứu sáng tạo không bị lãng phí và lệch hướng với chiến lược chung của toàn doanh nghiệp, thì ban lãnh đạo cũng cần liên tục phản hồi cho sự tiến triển của dự án nghiên cứu. Phản hồi sẽ giúp nhóm nghiên cứu theo kịp tiến bộ, bám sát vào mục tiêu và tương hợp với chiến lược trung cũng như là có được những ý kiến khác từ cấp độ quản lý cao hơn. Nguyên tắc phản hồi là việc tương tác thông tin vừa nghiên cứu và áp dụng, vừa nghiên cứu vừa thăm dò thực tế, lấy ý kiến của các nguồn khác nhau. Mặc dù điều này có thể giảm đi tính bí mật của dự án, xong nó có thể hạn chế bớt những sai lầm không cần thiết.

Câu nói “được cá quên nơm” hay “cần cái lỗ không cần đinh” có ý nghĩa về một triết lý của sáng tạo trong kinh doanh. Khách hàng cần những giá trị hoặc lợi ích mà sản phẩm đem lại chứ không phải bản thân sản phẩm. Để đem lại những lợi thế mới và mở ra chiều cạnh tranh mới, việc sáng tạo giá trị cho khách hàng là công việc của không chỉ chức năng tiếp thị mà còn là mục đích của phòng nghiên cứu. Vì vậy việc tương tác, đồng sản sinh những giá trị mới sẽ không thể thiếu sự tham gia của khách hàng, người mà quyết định sự thành bại của sản phẩm.

Tại công ty Xerox, tư tưởng này trở thành cơ bản cho mọi hoạt động giải quyết vấn đề và phát triển sản phẩm mới. Dự án có tên Express là một thí nghiệm nhằm thiết kế mô hình quản trị phân phối sản phẩm bằng cách tạo ra sự tham gia trực tiếp của khách hàng trong quá trình đổi mới. Dự án được thực hiện bởi một nhóm gồm có các nhà nguyên cứu, kỹ sư, và tiếp thị viên của Xeorx cùng với nhân viên của một khách hàng có tên Syntex, một công ty về dược phẩm ở Palo Alto.

Syntex có hơn 1000 nhà nghiên cứu để làm các công việc R&D về các công việc kinh doanh và điều chỉnh,kiểm nghiệm các loại thuốc mới được đánh giá bởi Cục quản lý thuốc và thực phẩm Hoa Kỳ. Nhóm Express cần khám phá cách sử dụng công nghệ dể giúp công ty dược phẩm quản lý hơn 300,000 báo cáo về các thử nghiệm thuốc mỗi năm. Nhân viên Syntex phải tìm hiểu sự tiến triển của các công nghệ tại Xerox. Tương tự, nhân viên của Xerox phải nghiên cữu kỹ lưỡng quy trình công việc tại Syntex.

Sau khi nhóm dự án xác định được nhu cầu cơ bản của công ty dược phẩm và công nghệ có thể thoả mãn nhu cầu đó, lập trình viên của cả hai công ty lam việc với nhau để tạo ra một mô hình mới. Hệ thống mới kết hợp công nghệ để chia sẻ và trao đổi hình ảnh, nhận dạng dữ liệu, bộ quét thông minh để quét dữ liệu, sắp xếp, lữu dữ và phát tán các báo cáo thử nghiệm. Đối với Syntex, hệ thống mới giải quyết một bài toán kinh doanh quan trọng. Với Xerox, nó tạo ra một mô hình sản phẩm mới có thể cung cấp cho toàn bộ nghành công nghệ dược phẩm.

Sáng tạo và đổi mới cùng với khách hàng là điều không dễ dàng, do những sự khác biệt về ngôn ngữ mô tả vấn đề, các kiến thức nền tảng, tinh thần và giá trị của các bên tham gia. Mặc dù có nhiều thách thức, xong đó không phải rào cản quá lớn để không thể vượt qua. Bằng việc cởi mở, tương tác, phản hồi, hỗ trợ liên tục thì sự tin cậy sẽ được xây dựng và giúp ‘hôn nhân’ của doanh nghiệp với khách hàng nhanh thành.

Nghiên cứu sản phẩm mới sẽ là một hoạt động tốn kém nếu không có một chiến lược nghiên cứu. Bản thân nghiên cứu & phát triển là một yếu tố trong hệ thống doanh nghiệp nên nó phải xây dựng tính hệ thống của doanh nghiệp bằng việc dựa trên các đường hướng chiến lược doanh nghiệp để có được chiến lược nghiên cứu. Đối với doanh nghiệp nhỏ, chiến lược nghiên cứu đầu tiên là sự loại bỏ các cơ hội không có thế mạnh, không có cơ hội, hay chưa hấp dẫn mà tập trung vào các vấn đề thiết thực, lợi nhuận cao, có lợi thế so sánh.

Chiến lược nghiên cứu cần lập ra được thực đơn các cơ hội mà môi trường kinh doanh mang lại. Trên thực đơn đó, phòng nghiên cứu sẽ lựa chọn thứ tự ưu tiên cho các cơ hội cần đầu tư và đặc biệt có thể dành những không gian để nghĩ về những điều chưa làm trong khi đang làm các điều cần làm. Thực tế, có những lúc bạn nhìn một cơ hội nhưng không thấy lợi ích hoặc không thể nhìn nhận hết mọi khả năng của nó, bởi vì cơ hội không phải là một mỏ vàng với dung lượng hữu hạn và cố định mà là những vườn cây quả phát triển và luôn sinh sôi cần gieo trồng, chăm sóc và có vụ mùa để thu hoạch.

Tóm lại, mọi doanh nghiệp đều phát triển từ nhỏ đến lớn, trong mỗi chặng đường tồn tại và phát triển đều có những bài toán, thách thức, vì vậy sự cởi mở và sáng tạo luôn là thái độ cần thiết khi đối mặt với khó khăn. Sáng tạo bắt đầu từ nâng cao chất lượng và tiêu chuẩn của mỗi cá nhân đến toàn bộ doanh nghiệp. Hơn thế nữa, sáng tạo cần được lan toả ở mọi ngách của doanh nghiệp bằng con đường hợp tác không chỉ giữa thành viên trong công ty, mà còn giữa công ty với khách hàng, nhà cung cấp, các tổ chức trung gian. Những nguyên tắc sáng tạo cơ bản như chia nhỏ, ưu tiên, liên tục tác động có ích và theo chu kỳ sẽ nâng dần vốn sáng tạo, kinh nghiệm đổi mới của doanh nghiệp. Thêm vào đó, xây dựng một chiến lược nghiên cứu đơn giản, hiệu quả và thực dụng sẽ góp phần định hướng, dẫn dắt sức sáng tạo của toàn bộ doanh nghiệp vào những mục tiêu cơ bản và được ưu tiên nhất.