Một trong những khía cạnh thách thức nhất của việc phát triển khả năng lãnh đạo là nhận định một cách hiệu quả và liên tục thế hệ lãnh đạo kế tiếp. Rất dễ để những nhà quản trị ở vị trí hàng đầu quên rằng rồi sẽ có lúc ai đó phải thế chỗ của họ ở nơi cầm lái.
Để hiểu được lý do, hãy xem lại nghịch lý điển hình của việc phát triển khả năng lãnh đạo. Theo truyền thống, bước đầu tiên là chọn người có tiềm năng lãnh đạo và sau đó phát triển bộ kỹ năng của họ.
Nhưng làm thế nào có thể nhận ra cá nhân có tiềm năng lãnh đạo nếu như những nhân viên này chưa nhận được bất cứ dạng phát triển khả năng lãnh đạo nào? Dưới đây là những cách để nhận định đúng các ứng viên “chất lượng cao” cho vị trí lãnh đạo:
Đừng chọn lãnh đạo tiềm năng dựa trên những kỹ năng không liên quan
Gallup đã tiến hành nghiên cứu 2,5 triệu đội, nhóm ở 195 quốc gia và tìm ra hai lý do hàng đầu để các nhân viên được thăng tiến lên vị trí quản lý là vì họ đã thành công trong một vai trò không phải là quản lý và do thời gian tại nhiệm của họ ở công ty. Không tiêu chuẩn nào trong hai tiêu chuẩn này chứng tỏ có quan hệ đến kỹ năng lãnh đạo hay kinh nghiệm liên quan.
Cần tạo ra những phương tiện tốt hơn để đo lường tiềm năng lãnh đạo thực sự. Nhìn vào văn hóa của doanh nghiệp và hình dung xem một người cần những gì để lãnh đạo với những giá trị này.
Hơn nữa, quan sát xem những cá nhân lãnh đạo thành công đã trưởng thành như thế nào trong tổ chức. Tiếp đến, sử dụng thông tin đó để tạo một danh sách những đặc điểm là dấu hiệu cho khả năng lãnh đạo tiềm năng.
Mở rộng việc phát triển khả năng lãnh đạo đến nhiều nhân viên hơn
Mọi người học hỏi và phát triển với tốc độ của riêng họ. Đòi hỏi một nhân viên phải đạt đến một vị trí nhất định hoặc phải gắn bó với công ty một số năm nhất định trước khi được trao cơ hội lãnh đạo có thể “giữ bước” những người đã sẵn sàng đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn. Hoặc thậm chí tệ hơn là đẩy những người chưa sẵn sàng vào vai trò lãnh đạo.
Thay vào đó, hãy để cho việc phát triển khả năng lãnh đạo là một sáng kiến rộng khắp công ty. Điều này sẽ trao cho nhiều người hơn cơ hội tiến đến bước tiếp theo trong nghề nghiệp của họ và tạo nên nhiều nhân sự lãnh đạo tiềm năng hơn.
Không có cách nào để biết được ai là người sẵn sàng để bước lên và lãnh đạo trừ phi sự phát triển được giám sát. Nên nhớ đây là một quá trình. Các nhân viên cần sự phản hồi từ những người huấn luyện, cố vấn để biết chắc những kỹ năng mà họ đã làm chủ cũng như những gì mà họ vẫn còn cần phải cải thiện.
Xây dựng cách để đánh giá quá trình này cho các vị trí lãnh đạo khác nhau và minh bạch với nhân viên, người huấn luyện – rằng thành công trông ra sao ở những tình huống khác nhau. Chẳng hạn, giải thích rõ điều gì được mong đợi với một người lần đầu chịu trách nhiệm về một dự án. Sau đó tập hợp phản hồi từ tất cả những ai liên quan.
Hỏi ứng viên về những thách thức mà họ đối mặt cũng như họ nghĩ rằng mình sẽ phát triển đến đâu. Đưa ra cùng câu hỏi cho những người giám sát và cố vấn của công ty. Dần dần, quá trình này sẽ chỉ ra những khuôn mẫu giúp cho việc phát hiện nhân sự lãnh đạo dễ dàng hơn trong dài hạn.
Tập trung phát triển khả năng lãnh đạo một cách liên tục
Luôn luôn có thêm điều gì đó cần học hỏi và không bao giờ là “quá nhiều kinh nghiệm”. Sau khi xác định ứng viên lãnh đạo tiềm năng, hãy tiếp tục bồi dưỡng họ, tránh cho họ cảm giác rằng họ đã “bão hòa” vì điều này không may là thường xảy ra.
Hãy chứng tỏ với những nhân sự đã thể hiện được khả năng lãnh đạo rằng không có điểm cuối cho sự phát triển và đây cũng là cách khuyến khích xây dựng một đội ngũ lãnh đạo có năng lực một cách liên tục và vững mạnh.
Để có thể nhận thấy rõ ràng về thế hệ lãnh đạo kế tiếp, nhân viên cần được trao cơ hội trau dồi và thực hành những kỹ năng của họ. Điều này cũng có nghĩa là cần định nghĩa lại cách mà tiềm năng lãnh đạo được phát hiện và trao cho mỗi nhân viên cơ hội để phát triển cả về mặt cá nhân và nghề nghiệp.
Theo NCDT
