Chúng tôi xin giới thiệu bà viết “Câu chuyện phân phối” được đăng trên diễn đàn Quản trị và Khởi nghiệp của tác giả Đỗ Xuân Tùng. Mời độc giả đón đọc.
Khi tiếp nhận công ty, tôi được một câu: “Anh nhắm có làm được không?” Câu trả lời đơn giản: “Được”. Lý do là vì tôi nhìn vào cách phân phối và thấy ngành dược cũng như thực phẩm chức năng có khe hở quá lớn, nhất là ở nhân sự sales.
Hiện trạng
Vì phần lớn là những người làm chuyên môn về dược, những vị giám đốc của các công ty Dược phẩm thường không biết nhiều về sales và hệ thống phân phối. Họ thấy mình có hàng tốt, khả năng bán chạy, thăm dò sơ sơ thấy bán ổn, rồi các sản phẩm tương tự từng có mặt rồi, và đã thành công, vậy là quyết làm.
Khi vào phân phối, họ cũng lại theo chân những công ty trước mình, đó là tuyển một loạt Trình dược viên, hoặc tệ hơn, là các cộng tác viên để phân phối sản phẩm. Luật đưa ra khá đơn giản: “Doanh số cơ bản là X, em đạt thì em hưởng 3 triệu lương cứng, trên đó nữa thì em hưởng Y%. Không phải họp hành gì cả, không phải báo cáo, có đơn cứ báo về công ty cho anh rồi em hay người bên anh đi giao cũng được!”.
Hiển nhiên kèm theo lối quản lý này là việc địa bàn không được phân chia rõ ràng, cứ có đại lý mua là bán. Chuyện này xảy ra quá lâu, thành ra nảy sinh một tầng lớp “kiêu binh” trên thị trường là các trình dược viên. Họ muốn bán hàng kiểu gì cũng được, bán lung tung với giá cả không nhất định.
Cũng vì kiểu đó mà họ sẽ chỉ bán những mặt hàng bán chạy nhất của công ty, không quan tâm tới hàng khác. Vẫn chưa hết thời gian trong ngày, vậy là họ thấy cần phải kiếm thêm mấy hàng khác nữa để bán. Họ liên hệ với các công ty dược phẩm khác và mau mắn nhận lời của những vị giám đốc dễ tính chỉ mong hàng bán ra và thu lời nhanh. Tôi đã từng gặp những vị bán cho cùng lúc cả 15 tới 20 công ty, mỗi công ty lấy lương khoảng 1,5 triệu mỗi tháng.
Vì không phải báo cáo bán cho ai ở khu vực nào, mạnh ai nấy bán nên rất hay xảy ra nạn dẫm chân lên nhau ở các địa bàn, rồi giá cả lung tung, làm cho khách hang dần không tin vào sản phẩm.
Giải pháp
Thay vì đi vào lối mòn của các công ty khác, tôi tuyển chọn cả loạt sales của các công ty FMCG. Đội này có mấy cái lợi:
– Họ yên tâm là mình không phải trình dược viên, giờ làm việc trong môi trường mới, sẽ phải chịu khó học hỏi nhiều hơn;
– Họ quá quen với áp lực của hàng tiêu dùng nên giờ sang thị trường dược cảm thấy dễ thở hơn hẳn với số lượng các chỉ số và chỉ tiêu ít hơn;
– Tính kỷ luật của đội này thì cao hơn hẳn so với đội trình dược viên, nhất là khi tôi đã làm mọi thứ để siết ngay từ đầu.
Kết quả là, chỉ với duy nhất một sản phẩm, doanh số tăng trưởng từ 200 triệu lên 1,2 tỷ trong 6 tháng. Mở được nhà phân phối ở cả 3 miền với số lượng cửa hàng bao phủ tăng lên tới 8.000 cửa hàng trong tổng số khoảng 45.000 cửa hàng trên toàn quốc. Công ty có lãi dù liên tục mở rộng quy mô và thuê các văn phòng có giá cao hơn, chi phí cho marketing online, cho các bộ phận khác gia tăng đều đặn.
Bài học
– Trong rất nhiều trường hợp, cách phân phối và nhân sự làm sales có vai trò quan trọng hơn hẳn việc sản phẩm phải có đặc tính nào đó nổi bật;
– Việc không quản lý sales hàng ngày và nghĩ rằng cứ trả lương cao là họ sẽ bán nhiều vì họ sẽ phải tự tính không có tác dụng, nhất là khi sales có quá nhiều lựa chọn để bán hàng;
– Định kiến rằng cứ phải người trong ngành mới bán được đúng ngành đó, như là học trung cấp dược thì mới làm trình dược viên được, hoặc học thú y thì mới đi bán thuốc thú y được là một sai lầm. Trong các ngành có chuyên môn kể trên, người mua có kiến thức và rành rẽ sản phẩm hơn nhiều người bán, do vậy việc người bán có học đúng chuyên môn không không còn quan trọng. Ngoài ra chưa kể việc học một sản phẩm không phải là quá khó khăn, đặc biệt nếu quản lý biết cách truyền thụ;
– Giống như trong quân đội, đội sales cần kỷ luật mới có thể phát huy hết sức mạnh của mình.
Theo Nhịp sống kinh tế
