Khủng hoảng tín dụng và cú sốc kinh tế đã đẩy các Giám đốc tài chính ra chiến trường với hàng loạt các động tác khẩn cấp, mà phần đông trong đó hướng tới mục tiêu duy trì sự tồn tại của công ty trong cơn suy thoái.
Ngay cả khi khi tình thế trở nên dễ thở đôi chút với những dấu hiệu phục hồi đâu đó xung quanh, các CFO vẫn còn nguyên cái sự đau đầu.
Ngay với các công ty đã tránh được những cú đánh tồi tệ nhất của khủng hoảng thì phía trước vẫn còn đầy rẫy sự bất trắc và nguồn tín dụng vẫn đang thắt chặt.
Chỉ một số ít các doanh nghiệp quy mô lớn là còn đủ tiềm lực vốn và thời gian cho những chuyển động đáng kể. Và rủi ro với mỗi cơ hội kinh doanh cũng đã tăng lên.
Những đánh giá và phân tích của CFO vào lúc này là đầu vào quan trọng thúc đẩy quá trình tư duy phản biện tích cực của đội ngũ quản lý về các cơ hội kinh doanh và có cái nhìn tỉnh táo với chi phí, lợi nhuận và cả rủi ro trong hành trình theo đuổi các thành công kinh doanh.
McKinsey Quarterly đưa ra 10 câu hỏi giúp các CFO ưu tiên thứ tự giải pháp giúp doanh nghiệp vượt lên trong giai đoạn phục hồi kinh tế.
1. Quá trình phục hồi sẽ có hình dạng thế nào?
Dù giới chuyên môn phân tích có đồng thuận cao rằng thời điểm tồi tệ nhất của cuộc khủng hoảng đã qua rồi nhưng không ai có thể quả quyết về tương lai, vô vàn những bất trắc đang chờ đợi ở phía trước cả về bản chất và tốc độ.
Tiến trình hồi phục trong 12 đến 18 tháng có những thách thức hoàn toàn khác biệt so với những tiến bộ chậm rãi trong khoảng đủ dài 5 năm hay thậm chí có cả những bước lùi về ngưỡng suy thoái vừa qua.
Các CFO cân nhắc thế nào về mức độ tác động của lạm phát tiền lương và giá cả, tỷ lệ thất nghiệp cao, tăng trưởng âm của thương mại thế giới, hay sự bay hơi nhanh chóng của giá trị đồng tiền?
Tiếp theo, nếu huy động tín dụng quá mức và nhu cầu sụt giảm có thể làm biến mất khả năng sinh lời của công ty và dẫn tới những hậu quả tai hại cho công ty, các CFO cần đưa thông điệp rõ ràng tới các vị quản lý rằng trong giai đoạn hồi phục sắp nên đặt những mục tiêu tăng trưởng khiêm tốn hơn là dồn lực để kỳ vọng vào bứt phá lớn lao.
2. Công ty đã có những động thái tái cấu trúc thích hợp?
Một nền kinh tế yếu sẽ khiến việc thực hiện các điều chỉnh vận hành trở nên dễ dàng hơn: công ty có thể nợ đọng nhiều hơn với các nhà cung cấp, công đoàn và cơ quan quản lý hợp tác hơn, và người lao động có nhận thức tốt hơn về sự cần thiết phải thay đổi.
Khi nền kinh tế bắt đầu được củng cố, những lợi thế này nhanh chóng biến mất. Đây là lúc các CFO thử thách đồng nghiệp bằng bài toán tái cấu trúc doanh nghiệp nhằm đảm bảo an toàn chi phí trong trung hạn.
3. Chuỗi cung cấp của công ty có đủ linh hoạt?
Trong năm 2009, câu hỏi quan trọng nhất là “Điều gì xảy ra nếu tình trạng suy thoái tiếp tục tồi tệ hơn nữa?” Trong năm 2009, thứ cần quan tâm hơn là “Điều gì xảy ra nếu bất ngờ xuất hiện xu hướng hồi phục?”
Tập trung quá nhiều vào cắt giảm chi phí và vốn lưu động có thể sẽ là nguyên nhân khiến các công ty không trở tay kịp trước sức cầu tăng lên mạnh mẽ.
Liệu chuỗi cung cấp của công ty có thể phản ứng kịp với những chuyển động mau chóng của thị trường cho dù có phải tăng chi phí và giảm bớt chất lượng thành phẩm? Nếu câu trả lời là không, thì các CFO cần dành thời gian để cân nhắc liệu công ty có thắt chặt hoạt động quá mức hay không.
4. Đã có sẵn một danh sách các mục tiêu thâu tóm?
Cuộc khủng hoảng, dẫu vậy, dường như thêm một lần nữa mang lại cơ hội chiêm nghiệm: giá trị thị trường vốn cổ phần phục hồi nhanh hơn rất nhiều các hoạt động kinh tế nền tảng.
Những công ty sẵn sàng chiến lược thâu tóm chỉ đợi tới khi nhận được dấu hiệu hồi phục rõ ràng là sẽ mau chóng chuyển động về hướng các thương vụ M&A hấp dẫn, và với sự chuẩn bị kỹ càng hơn so với những đối thủ còn lại, họ sẽ không bỏ lỡ cơ hội mà có lẽ phải rất rất lâu sau mới trở lại.
5. Có nên nối lại những trao đổi với các đối tác liên kết tiềm năng?
Năm 2008, rất nhiều công ty đã tiến hành những trao đổi về hợp tác chiến lược và liên doanh, liên kết. Năm 2009, nếu những nguyên lý và lôgic kinh doanh đó vẫn còn tốt nguyên, thì không hiếm đối tác nhận thấy áp lực đi tới hiện thực hóa những nội dung trên bàn họp đang ngày một tăng lên.
Hơn thế nữa, những hoạt động kinh doanh nổi lên sau giai đoạn suy thoái thiếu lợi thế cạnh tranh tương đối sẽ tìm thấy giải phải hiệu quả và nhanh gọn từ các liên doanh với những đối tác đang trong tình cảnh tương tự.
6. Có sẵn sàng cắt bỏ hoạt động kinh doanh hiệu quả kém?
Không có chỗ cho sự ủy mị trong lập kế hoạch danh mục kinh doanh. Cơn suy thoái năm 2008 đã làm thay đổi về cơ bản nhiều ngành công nghiệp, trong đó không ít hoạt động kinh doanh khi bước sang giai đoạn phục hồi đã mất đi các lợi thế cạnh tranh.
Cắt bỏ những hoạt động này hiển nhiên tốt hơn việc dành cả chu kỳ kinh tế tiếp theo để loay hoay tìm hướng cải thiện. Thật tốt nếu có thể bán đi mảng kinh doanh không còn nhiều lợi thế để thu về tiền mặt chờ đón cơ hội tiếp theo.
7. Bạn có đủ nguồn tài chính cần thiết cho giai đoạn tăng trưởng?
Tăng trưởng đòi hỏi có nguồn tài chính. Công ty sẽ cầ nhiều vốn lưu động hơn hoặc cần đầu tư để phát triển sản phẩm mới, mở rộng kênh phân phối và triển khai các chương trình marketing, hay như mua lại một mảng kinh doanh.
Tín dụng và vốn cổ phần trở thành những nguồn tài nguyên khan hiếm, và nỗ lực tài trợ tài chính mới có thể sẽ không kịp thời để hứng trọn cơ hội phục hồi của thị trường.
Để chuẩn bị nguồn tài chính cho tăng trưởng các CFO cần chuẩn bị sẵn kế hoạch hành động, gồm cả việc huy động vốn cổ phần mới, phát hành trái phiếu và tìm kiếm khoản tín dụng bổ sung sẵn sàng ngay khi cần sử dụng.
CFO tại các nền kinh tế chịu nhiều áp lực của biến động và bất trắc của khủng hoảng cần hiểu rõ rằng quá trình phục hồi sẽ tác động thế nào tới khả năng huy động vốn.
8. Bạn có tận dụng lợi thế của người mua trên thị trường nhân lực chất lượng cao và các nguồn lực khác?
Trong khủng hoảng, đa phần các công ty nỗ lực cắt giảm chi phí, giảm nhân sự, thu hụp ngân sách marketing, R&D, phát triển sản phẩm và đầu tư tài sản cố định.
Nhưng có một thực tế là những khoản này bỗng chốc rẻ hơn rất nhiều mức giá mà họ đã chi trả trong suốt hơn một thập kỷ qua, đặc biệt là nguồn nhân lực tài chính chuyên nghiệp và chất lượng cao.
Kết quả nghiên cứu những giai đoạn khủng hoảng từng diễn ra trong quá khứ cho thấy, một tỷ lệ đáng kể các công ty thành công trong giai đoạn phục hồi là những công ty đã biết bỏ tiền đầu tư đúng lúc vào nhân lực chất lượng cao, marketing, R&D, và đầu tư tài sản.
9. Quá trình hồi phục tiềm ẩn những rủi ro nào?
Kế hoạch quản trị rủi ro và xử lý những tình huống phát sinh luôn phát huy tốt trong giải quyết những vấn đề nổi lên mỗi ngày hơn là những chuyển dịch quan trọng có thể dự báo trước.
Thời điểm kinh tế đổi hưởng cũng mang theo hàng loạt thay đổi cấu trúc và cả những hiệu ứng lan tỏa trên diện rộng có thể dự báo trước.
Vậy công ty có hiểu rõ và chuẩn bị thế nào với những rủi ro có thể phát sinh với những động thái dịch chuyển về tỷ giá và chi phí đầu vào?
Công có có phương án xử lý thế nào với những thay đổi của kênh phân phối, khách hàng và cả nhà cung cấp? hay công ty có chuẩn bị cho mức độ biến động tiếp tục mạnh mẽ hơn trong quá trình phục hồi?
10. Có thể bán kế hoạch phục hồi cho các nhà đầu tư?
Có rất nhiều công ty đã không chuẩn bị cho tình huống suy thoái kinh tế, thiếu các kế hoạch rõ ràng để truyền thông với các nhà đầu tư hoặc không có câu trả lời thuyết phục cho các chuyên gia phân tích.
Vậy đừng để điều đó xảy ra khi ai đó đặt câu hỏi công ty sẽ hành động ra sao một khi nền kinh tế chuyển sang giai đoạn phục hồi.
Theo Người lãnh đạo
