Khi nhân viên không muốn dùng các mối quan hệ của mình để giúp ích cho công việc chung ?

Ngoài trí tuệ và năng lực, nhà tuyển dụng còn “mua” luôn cả một tài sản vô hình và vô giá khi sử dụng người lao động. Đó là mạng lưới các mối quan hệ của họ.

Nếu giới chủ không dùng được tài sản ấy thì cũng như con nhện không đan được mạng. Mạng lưới các mối quan hệ của doanh nghiệp, được tạo thành dần dần do chính các thành viên của doanh nghiệp.

Khi thấy một nhân viên ngại dùng các mối quan hệ cá nhân của mình phục vụ cho doanh nghiệp, nhà quản lý có thể nghĩ rằng nhân viên đó không biết quản lý các mối quan hệ hoặc không có các mối quan hệ cần thiết đủ mạnh, chứ không nhìn nhận lại cơ chế làm việc chung.

Tương tự, khi đáng giá năng lực làm việc của một nhân viên, một nhà quản lý chuyên nghiệp thường ước lượng được “mức độ phủ sóng” của nhân viên trong một số lĩnh vực thiết yếu ngay sau khi phỏng vấn tuyển dụng. Không chỉ thế, qua một thời gian đầu làm việc, họ cũng quan sát được thái độ của nhân viên đối với việc cống hiến tài nguyên thông tin của mình vào môi trường chung.

Điều này càng quan trọng nếu mà vị trí nhân viên đó đảm nhiệm càng cao cấp hoặc càng mang nhiều tính đối ngoại. Vì thế, sau một thời gian cộng tác chung với nhau, người chuyên về quản trị nhân lực không quá khó để nhận biết được nhân viên có biết khai thác và mở rộng mạng lưới quan hệ hay không.

Khó hay dễ trong trường hợp này, đối với nghề quản lý không còn là vấn đề phương pháp, mà cốt lõi lại nằm ở từ “tinh tế”.

Nếu kết luận là nhân viên của mình “không muốn”, chứ không phải “không thể”, thì đó là lúc nhà quản lý cần rà soát lại guồng máy hoạt động của mình, đặc biệt là ở hai mặt: “thương hiệu” và “sự trân trọng”. Nếu vì một lí do gì đó mà nhân viên trong đội ngũ cảm thấy mất uy tín với đối tác mà mình đã giới thiệu, thì những lần sau họ sẽ cân nhắc kĩ hơn việc giới thiệu, hoặc mời gọi những người quen biết tham gia hợp tác.

Có rất nhiều lí do dẫn đến điều này, nhưng cơ bản là chưa có sự tương xướng về thương hiệu doanh nghiệp trên thương trường, về tầm vóc hoặc dự án trong công việc. Đó có thể là sự bê trễ hoặc chưa rõ ràng về tiến độ thời gian trong công việc, là tác phong lề mề thiếu chuyên nghiệp của người giao tiếp với khách, là cách so đo tủn mủn về chi phí…

Nhận ra những điều này không nằm ngoài khả năng của một nhà quản lý tinh tường và có nghiệp vụ, nhưng kiểm soát được vẫn không hề dễ dàng. Nguyên nhân là vì có những điều đó còn chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố từ cấp vĩ mô, như tình hình kinh tế và kinh doanh, chủ trương của giới chủ, đẳng cấp nhân sự…

Một nhân viên khác là do nhân viên thấy doanh nghiệp thiếu trân trọng đối với đối tác được giới thiệu (có thể xuất phát từ cơ chế chung hoặc từ cá nhân của người giao tiếp với khách).

Giới lãnh đạo khó có thể quan sát và am tường được những việc nhỏ phát sinh này nếu ngay từ đầu không xây dụng và kiểm soát được môi trường văn hóa, tác phong nhân sự, đặc biệt là cấp quản lý.

Nhà quản trị tinh tường luôn phải tự đặt câu hỏi cho chính mình: Doanh nghiệp tạo điều kiện như thế nào để người lao động duy trì và phát triển các mối quan hệ? Người lao động được thụ hưởng gì từ việc xây dựng các mối quan hệ cho doanh nghiệp từ các mối quan hệ cá nhân?

Nhiều nơi, việc lương giá một nhân viên còn được căn cứ vào độ rộng của các mối quan hệ, chứ không dựa vào kết quả công việc trực tiếp của nhân viên