Mỗi cá nhân tự giới hạn trong việc làm tốt nhiệm vụ của mình là chưa đủ để tạo ra môi trường hợp tác hiệu quả.
Một vị đứng đầu bộ phận dịch vụ tài chính lớn của một công ty gần đây có nhờ tôi tư vấn cách khuyến khích nhân viên biết chủ động hơn trong công việc.
Công ty anh được chuyên môn hóa khá sâu sắc với từng bộ phận chuyên trách các mảng riêng biệt như bán hàng, giao dịch, đầu tư, quản lý hồ sơ, tín dụng, rủi ro, và hoạt động; một số bộ phận trực tiếp do anh quản lý, một số khác lại do trụ sở chính của công ty quản lý.
Với cơ cấu như thế này, cách hoạt động duy nhất – xét cả về nội bộ và khi giao dịch với khách hàng – là nhân viên thuộc các phòng ban chức năng khác nhau phải chủ động phối hợp với nhau.
Nhưng vì mỗi bộ phận hầu như lại chỉ quan tâm tới các ưu tiên riêng của mình mà không cần thiết phải đánh giá toàn cục, nên phần nhiều những hoạt động hợp tác chéo giữa họ không được thực hiện một cách có hệ thống và chặt chẽ.
Chẳng hạn, một quản lý sản phẩm cấp dưới của anh nhận được những lời phàn nàn từ phía khách hàng về quy trình giao dịch chậm trễ. Khi cô phản ánh điều này với đội hoạt động, họ trả lời rằng đây là vấn đề xuất phát từ một hệ thống cũ, không có khả năng xử lý số lượng đơn hàng lớn trong giai đoạn cao điểm; và theo lịch trình, hệ thống này phải tới năm sau mới được cập nhật.
Như vậy có nghĩa là họ yêu cầu cô và khách hàng của mình hãy làm quen với những sự chậm trễ đó. Một tuần sau, khi những lời than phiền này tới được tai vị trưởng bộ phận, anh hỏi người quản lý sản phẩm rằng tại sao cô không yêu cầu các đội phụ trách hoạt động và hệ thống tập trung lại để cùng tìm ra giải pháp.
Lúc này, cô lại trả lời rằng họ không thuộc quyền quản lý của cô, nên cô không có thẩm quyền chủ động làm việc đó.
Đây là một hiện tượng quá phổ biến. Khi độ chuyên biệt, độ phức tạp, và quy mô của các công ty ngày càng trở nên lớn hơn, thì phần lớn các lãnh đạo cấp cao (như vị lãnh đạo trong câu chuyện trên) đều nhận ra rằng họ không còn có khả năng kiểm soát tất cả những nguồn lực cần thiết để hoàn thành các mục tiêu của mình.
Thay vì trực tiếp quản lý, họ cần phải tạo ảnh hưởng tới các đồng nghiệp, chia sẻ nguồn lực, xây dựng những đội làm việc tạm thời, và xây dựng lại các ưu tiên. Vấn đề ở đây là các lãnh đạo cấp cao không có đủ thời gian để thực hiện tất cả những thay đổi đó một mình.
Họ cần các quản lý cấp dưới phải biết nhận ra những sự liên quan giữa các bộ phận chức năng khác nhau, tìm kiếm đúng người phù hợp, và hoàn thành công việc. Nên coi đây là một phần trong văn hóa của công ty.
Vậy thì tại sao các nhà quản lý (nhiều người trong số họ vẫn thường kêu ca rằng mình không được giao nhiều thẩm quyền) lại không chủ động bước qua những ranh giới trách nhiệm chuyên môn hạn hẹp của mình?
Tại sao họ lại ngần ngại khi tiếp cận các phòng ban khác, đặc biệt là khi điều đó có ý nghĩa sống còn đối với khách hàng và cấp trên của họ?
Trên thực tế, tất cả chúng ta đều sống và làm việc trong khuôn khổ một chiếc hộp cá nhân, và chiếc hộp này hạn chế những gì chúng ta nghĩ rằng mình có thể làm được.
Một phần của chiếc hộp được quyết định do những giới hạn chính thức được đưa ra trong những bản mô tả công việc, trong cách tổ chức nhân sự, và trong các quy định khi làm việc.
Nhưng một phần lớn khác của chiếc hộp – đúng ra là phần lớn chiếc hộp – lại do chúng ta tự tạo ra và tự áp đặt cho mình. Chúng ta làm việc trong môi trường quen thuộc của mình, làm những gì mình cho rằng nên làm và quen làm.
Và thường thì chúng ta không mấy khi tự hỏi, thách thức, hay kiểm nghiệm về những giới hạn đó – và chính nhờ vậy mà chúng lại càng có điều kiện để tiếp tục tồn tại.
Nếu các nhà quản lý muốn thành công trong các công ty ngày nay, thì họ sẽ phải xác dịnh lại các giới hạn của mình và bước ra ngoài môi trường quen thuộc bấy lâu. Thay vì bị trói tay buộc chân bởi những ranh giới về trách nhiệm, họ cần phải làm mọi việc có thể (trong khuôn khổ đạo đức cho phép) để hoàn thành công việc; và nếu phải cần đến sự hợp tác của các phòng ban khác, hãy làm như vậy.
Dĩ nhiên là khi đã tiếp cận được với những người này, họ sẽ phải tác động đến họ để họ điều chỉnh các ưu tiên của mình hoặc đưa ra những giải pháp sáng tạo – và cũng có rất nhiều khả năng là trong khi làm như vậy, họ sẽ khiến một vài người khó chịu.
Nếu vị nữ quản lý sản phẩm kia xác định lại các giới hạn của mình, thì hẳn cô sẽ cảm thấy mình có đủ thẩm quyền (và được quyền làm vậy) huy động các đội phụ trách hoạt động và hệ thống của công ty để cùng giải quyết vấn đề cho các khách hàng của mình.
Dĩ nhiên là các đội đó đều đã có những ưu tiên và lịch trình làm việc riêng, nên có thể việc thu xếp giữa họ sẽ gặp nhiều khó khăn, và không phải lúc nào cũng tìm ra những giải pháp phù hợp.
Nhưng nếu không chủ động thực hiện bước đi đầu tiên, thì chắc chắn sẽ chẳng có thay đổi nào diễn ra cả.
Ron Ashkenas là đối tác quản lý của công ty tư vấn Schaffer Consulting; ông còn là đồng tác giả của các cuốn sách The GE Work-out (Bài tập của GE) và The Boundaryless Organization (Tổ chức không ranh giớ). Cuốn sách gần đây nhất của ông là Simply Effective (Đơn giản mà hiệu quả ).
Theo: Harvard Business Review
