Để xây nên bức tường chiến lược

Thông thường, những người chịu trách nhiệm soạn thảo chiến lược cho công ty luôn cho rằng công tác hoạch định chiến lược là một quá trình phức tạp.

Thật ra, đó là do họ đã không nắm bắt được sự đơn giản và rõ ràng của các khái niệm về chiến lược, cũng như không biết chính xác đâu là những nhân tố chính để đạt được thành công. Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược có uy tín nhất trên thế giới, đã đi nhiều nơi để thuyết trình về vấn đề này. Chúng tôi xin giới thiệu tóm tắt nội dung bài viết 10 yếu tố cơ bản, rõ ràng và dễ hiểu nhất của Michael Porter về các “vật liệu” cần thiết để xây dựng chiến lược.

Sai lầm chính và cũng là sai lầm tệ hại nhất thường gặp trong việc hoạch định chiến lược là đương đầu trực diện với đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu của bạn không phải là trở thành công ty đứng đầu, mà hãy cố gắng để giành vị trí thứ 2. Hãy tìm ra những giá trị độc đáo, hiếm có và tìm những cách tiếp thị gây ấn tượng.

Mục tiêu chính yếu của công ty là tỷ suất lợi nhuận của tổng số vốn đầu tư (ROIC); sức tăng trưởng của công ty chỉ là mục tiêu thứ hai, và chỉ cần tập trung toàn lực đạt được mục tiêu này sau khi đã đạt được mục tiêu chính yếu. Tập trung vào các mục tiêu như tăng thị phần, tăng mức lợi nhuận, nâng lượng hàng bán ra… sẽ tạo ra những mạo hiểm nghiêm trọng từ bên trong đối với chiến lược của công ty.

Hiệu quả kinh tế của một công ty bao gồm 2 thành phần: cơ cấu nền công nghiệp (đặt ra những quy định chung cho cuộc cạnh tranh) và vị trí của công ty trong lĩnh vực của mình (nguồn gốc của những ưu thế cạnh tranh). Chiến lược thâu tóm cả 2 thành tố đó. So sánh các chỉ số ROIC của các công ty thuộc những lĩnh vực khác nhau là việc làm vô nghĩa. ROIC của công ty dược phẩm Pharmacia & Upjohn trong thời kỳ 1985- 2002 trung bình đạt 19,55%; trong khi ở hãng hàng không Southwest Airlines chỉ số này là 12,75% trong cùng thời kỳ. Tuy nhiên, nếu nhìn vào toàn cảnh nền công nghiệp, ta thấy chỉ số ROIC trung bình trong công nghiệp dược là 28,14%; còn công nghiệp hàng không lại thường có chỉ số ROIC thấp- 5,05%. Vì vậy, chỉ có thể đánh giá mức độ thành công của một công ty dựa trên vị trí của công ty đó trên thị trường và các chỉ số trong lĩnh vực công ty đó hoạt động.

Một phần đáng kể của việc hoạch định chiến lược là việc phải lựa chọn khi 2 quan điểm chiến lược có nhiều điểm bất đồng, có nghĩa là cần xác định những gì công ty không nên làm. Công ty Neutrogena Soap đã thành công vang dội vào năm 1990 khi chọn cách “đoạn tuyệt” với xà phòng rửa tay thông thường và chuyển sang sản xuất xà phòng mềm dành cho da nhạy cảm .

Thương hiệu này, với phần quảng cáo khiêm tốn rằng đây là loại xà phòng được các bác sỹ da liễu khuyên dùng, lập tức giành được cảm tình của đa số người tiêu dùng, mặc dù đây là loại sản phẩm chỉ dành cho đối tượng khách hàng hẹp. Tuy nhiên sau đó, khi kế hoạch chiến lược của công ty chuyển hướng sang việc phát triển hình ảnh công ty và thực hiện quảng cáo rộng khắp trên truyền hình với sự tham gia của các ngôi sao thời thượng, khách hàng, vốn rất tin lời nói của bác sỹ, lập tức nghi ngờ tính trung thực của mặt hàng này. Kết quả không thể là gì khác hơn việc mặt hàng này mất dần thị phần.

Ưu thế cạnh tranh của công ty không thể chỉ tập trung vào một hay một vài mắt xích mà phải đạt được sự hoàn hảo trong cả tổ hợp các hoạt động của công ty. Sự kiện công ty Zara giành được thị trường trong thời gian ngắn kỷ lục đã trở thành tấm gương sáng cho việc xây dựng chiến lược thành công đến từng phân tử. Cách làm của Zara là thay đổi liên tục những bộ sưu tập thời trang trong suốt cả năm (đến 15 lần), trong khi các nhà sản xuất quần áo khác chỉ có thể giới thiệu những mẫu mới tối đa 1 lần cho mỗi mùa. Bên cạnh đó, áo quần của Zara luôn mang khuynh hướng “siêu thời trang” với giá cả phải chăng , sản xuất tại châu Âu, cửa hàng được bố trí tại những địa điểm đông người qua lại, chỉ quảng cáo trên radio hay… khi khách hàng trở lại lần thứ hai. Chúng ta học được điều gì ở đây? Đó là không thể sao chép bất cứ mắt xích nào trong toàn bộ chiến lược của Zara bởi vì chiến lược này chỉ hoàn hảo khi nó là cả một chuỗi liên kết với nhau.

Sự bất biến của chiến lược đảm bảo cho tính ổn định của những giá trị cơ bản của công ty. Nhiều khi, chính thái độ quan tâm thái quá đến những đòi hỏi và khiếu nại của khách hàng lại trở thành mối đe dọa bên ngoài đối với tiến trình thực hiện chiến lược đã vạch ra. Có những trường hợp, việc công ty khuyên khách hàng tìm đến các đối thủ cạnh tranh sẽ tốt hơn, bởi vì chiến lược đã được công ty thông qua đôi khi buộc phải làm một số khách hàng không hài lòng để đa số những khách hàng khác có thể hài lòng ở mức độ cao hơn.

7. Chọn cho mình một hướng đi

Chọn hướng đi, hay nói cách khác là chọn lấy một phần thị trường, là khâu quan trọng nhất trong việc hoạch định chiến lược. Bạn có thể chọn bất kỳ khu vực khách hàng, sản phẩm hay cách thu mua hàng hóa hay dịch vụ nào, ngay cả trong trường hợp khu vực đó nhìn bên ngoài không có gì hấp dẫn. Điều cần nhớ là phải biết xác định ranh giới của khu vực đã chọn, và làm sao để tất cả các mắt xích của chiến lược phải phù hợp với khu vực đó.

Vai trò của giám đốc điều hành trong việc soạn thảo và thực hiện chiến lược có thể được tóm tắt trong một số chức năng dưới đây: – Đặt câu hỏi làm sao để câu trả lời có thể tìm thấy trong kế hoạch chiến lược; – Lựa chọn những người tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược; – Trực tiếp tham gia vào giai đoạn sơ khởi của quá trình hình thành chiến lược cho mỗi bộ phận của công ty; – Thông qua ban giám đốc về những kế hoạch chiến lược chủ yếu của công ty; – Mời một số nhà tư vấn bên ngoài. Chiến lược của công ty đụng chạm đến quyền lợi của mọi người, bởi vậy nó cần phải thu hút được sự quan tâm của tất cả mọi tổ chức thành viên, chứ không chỉ riêng giám đốc điều hành. Nếu nhân viên công ty (ở bất cứ cấp bậc nào) kiên quyết không chấp nhận chiến lược đã thông qua, nghĩa là người này không thể tiếp tục làm việc trong công ty.

– Mục tiêu; 

– Sự tưởng tượng;

– Cơ cấu lại tổ chức công ty; 

– Sự hợp nhất; 

– Liên doanh; 

– Công nghệ;

– Đổi mới;

– Nhân viên ngoài hợp đồng; 

– Huấn luyện.

– Đề nghị độc đáo và có giá trị; 

– Tổ hợp các hoạt động để tạo ra lợi nhuận khác với đối thủ cạnh tranh; 

– Những thỏa hiệp rõ ràng kèm theo sự xác nhận những điều công ty không thực hiện; 

– Những hoạt động gắn kết với nhau và giúp nhau nâng cao tính hiệu quả của hoạt động; 

– Tính bất biến trong lập trường.

Michael Porter là giáo sư giảng dạy tại Trường kinh doanh Harvard, chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực chiến lược cạnh tranh và là một trong những giáo sư trẻ nhất trong lịch sử của trường đại học danh tiếng này. Với tư cách là nhà tư vấn về chiến lược cạnh tranh, ông đã thuyết trình về vấn đề này tại nhiều công ty hàng đầu của Mỹ và thế giới như AT&T, DuPont, Procter & Gamble, Royal Dutch/Shell, tư vấn công tác điều hành cho ban giám đốc Alpha-Beta Technologies, Parametric Technology Corp., R&B Falcon Corp , ThermoQuest Corp. Michael Porter đồng thời cũng là tác giả 16 cuốn sách và hơn 100 bài báo về các đề tài khác nhau trong lĩnh vực kinh doanh.