Nhìn xa trông rộng – Đâu là nền móng?

Sự nhìn xa trông rộng của một nền công nghiệp đến từ đâu? Làm thế nào để phát triển một foresight khi các thị trường đang có xu hướng đi đến ngõ cụt? Làm sao các CEO có thể phân biệt được giữa tầm nhìn xa và những điều ảo tưởng? Làm sao có thể biến một foresight trở thành hiệu lực khi tương lai vẫn chưa đến? Thử thách lớn trong công cuộc cạnh tranh cho sự nhìn xa trông rộng cho một nền công nghiệp nào đó chính là khả năng sáng tạo ra một thước ngắm (hindsight) trước mọi người. Nghe có vẻ khó, nhưng không có nghĩa là không thể. Một trong những lý do ngăn cản công ty nhập cuộc trong tương lai không phải vì không ai có thể nhận thức được tương lai, mà chính vì tương lai trở nên hoàn toàn khác biệt. Allen Kay, một trong những nhà nghiên cứu tiên phong của Xerox, nay chuyển sang làm việc cho Apple đã nhận xét: „Tương lai luôn đoán trước được, đáng tiếc hầu như không ai muốn tiên đoán nó.” Những sự gợi ý, tín hiệu yếu đuối và xu hướng phát triển luôn đưa ra những giả thuyết cho tương lai … tất cả những thứ đó ai trong chúng ta cũng có quyền bình đẳng quan sát.

Nguyên nhân nào khiến phần lớn các công ty thất bại trong công cuộc đoán trước tương lai? Điều gì đã ngăn cản DEC nhận ra cơ hội từ máy tính cá nhân? Tại sao Canon lại nhìn thấy được nhu cầu cho những chiếc máy photocopy cá nhân nhỏ, còn Xerox lại không? Tại sao Nokia, tập đoàn của Phần Lan đã trở thành nhà cung cấp điện thoại di động lớn thứ 2 trên thế giới, bỏ xa lại đằng sau những đối thủ đáng gườm như Philips, Siemens hay Alcatel? Tại sao ý tưởng của sự kết hợp giữa nghệ thuật và công nghệ tính thời gian chỉ đến với Swatch mà không đến với Seiko hay Citizen? Vì lý do gì, khi phải đối phó với những xu hướng thay đổi chung của môi trường và điều kiện, một số công ty có khả năng đan kết lại những yếu tố chiến lược để tạo ra một tầm nhìn mới cho tương lai, trong khi các công ty khác càng nhìn càng thấy không có lối thoát?

Để phát triển một tầm nhìn xa trông rộng cho một nền công nghiệp một số những dự báo cũng như kế hoạch cơ bản là tất yếu, ngoài ra cần phải bắt đầu từ 2 câu hỏi: Điều gì đang xảy ra? Điều gì có thể xảy ra? Cuộc điều tra một foresight thường bắt đầu từ câu hỏi thứ hai – „Điều gì có thể xảy ra?” sau đó quay lại với „Cái gì bắt buộc phải làm hoặc thay đổi?” để tạo ra một tương lai như vậy. Những foresight dựa trên cơ sở này đã được Motorola, JVC và Atlantic Bell áp dụng để thay đổi cuộc sống người tiêu dùng cũng như lập ra một tương lai mới.

Một foresight cần phải có những nền móng vức chắc trong lối sống, công nghệ, nhân khẩu, chính trị-địa lý. Hơn nữa một foresight phải được dựa trên cơ sở của trí tưởng tưởng. Để sáng tạo ra tương lai trước tiên công ty phải có khả năng hình dung ra nó. Công ty phải biết rõ tương lai sẽ như thế nào và có chiều hướng thay đổi ra sao. Disney đã tưởng tượng ra một thành phố mầu nhiệm. Ước mơ đó đã trở thành EPCOT – một phần của địa điểm du lịch số một trên thế giới. Motorola với ý tưởng sự trình diện qua video đã dần biến ước mơ một tương lai „không dây” trở thành hiện thực.

Những cản trở cơ bản của công ty trong công cuộc tưởng tượng ra tương lai và những khoảng chống cạnh tranh chiến lược không phải vì không ai tiên đoán được tương lai. Nguyên nhân chính là các CEO thường dự đoán tương lai qua tầm nhìn hạn hẹp từ thị trường công ty của họ đang phục vụ. Hiện tại sẽ như thế nào nếu AMR, „cha đẻ” của American Airlines chỉ nhìn nhận bản thân như một công ty vận tải hàng không; nếu Canon chỉ nghĩ mình là nhà sản xuất máy camera, photocopy, fax hay máy in; và nếu Motorola chỉ nhìn mình như một nhà sản xuất điện thoại di động hay máy nhắn tin?…

Để thành công trong cuộc cạnh tranh cho tương lai công ty phải có khả năng mở rộng tầm nhận thức cơ hội của mình. Các nhà quản lý, CEO cần phải biết dẹp qua một bên những thị trường họ đang phục vụ. Họ phải luôn trú trọng đến những tiềm năng nòng cốt của công ty, luôn hướng về lợi ích của người tiêu dùng. Thị trường có thể „già” theo thời gian và những phản ứng phụ do các sản phẩm cạnh tranh lẫn nhau tạo ra, nhưng tiềm năng nòng cốt thì luôn được tiến hóa. Nếu Canon chỉ nghĩ mình như một nhà sản xuất máy photocopy, máy in vv..vv.. thì hậu quả của sự sáng tạo sẽ là ngày một nhiều máy photocopy, máy in hơn… Sony đã trở thành một trong những công ty đầu tiên trên thế giới phát triển công nghệ cho radio, giờ đây công ty đã không đánh giá radio là một trong những cơ hội phát triển. Trong khi đó tiềm năng nòng cốt của Sony là thu nhỏ sản phẩm, luôn tiếp tục phát triển thiết kế những sản phẩm mang đầy tính chất tân tiến và sáng tạo. Honda đã bắt đầu với việc sản xuất xe máy, nhưng công ty đã không „trói buộc” tương lai của mình vào một cung cách kinh doanh nhất định đó. Tiềm năng nòng cốt của Honda là một trong những nhà tiên phong trong động cơ trên thế giới, công ty đã vận dụng sức mạnh này để khai thác thành công thị trường xe ôtô, động cơ, máy kéo, máy xén cỏ và máy phát điện.

Để nhìn thấy tương lai, công ty phải có khả năng thoát khỏi tầm nhìn hạn hẹp đến thị trường và sản phẩm. Đừng bận tâm đến những câu hỏi như: „Chúng ta đang ở trong cuộc kinh doanh nào?”, „Sản phẩm và dịch vụ của công ty là gì?”

Để tạo ra một foresight cho thị trường chiến lược mới, các CEO thường phải nghĩ khác về mối quan hệ giá cả – hiệu suất. Một sự giảm giá quá sức tưởng tưởng có thể lập ra một thị trường đại chúng mới. Năm 1979 Canon đặt ra chỉ tiêu sản xuất máy photocopy với giá 1000 USD. Cũng trong thời gian đó Xerox bán với giá đắt gấp đôi. 200 nhà thiết kế, kỹ sư đã gánh lấy thử thách này, kết quả Canon đã thành công rực rỡ với những chiếc máy photocopy cá nhân. Những nhà quản lý phải thường đặt ra câu hỏi: „Điều gì sẽ xảy ra với hình dạng và kích cỡ của thị trường nếu chúng ta có thể chào hàng những sản phẩm với cùng chức năng nhưng với giả rẻ hơn 50% hoặc 90% so với giá hiện nay?”. JVC đã nhìn thấy cơ hội của thị trường chiến lược mới của chiếc máy thu hình video gia đình trong thiết bị trị giá 50.000 USD của Ampex.

Nguyên nhân khiến tương lai trở thành khó biết trước được không phải tương lai là một cái gì đó mờ mờ ảo ảo. Rất khó đoán trước được vì những kiến thức cần thiết để „sản xuất” tương lai thường nằm ngoài khả năng và tầm nhìn của những nhà quản lý. Để sáng tạo ra tương lai của nền công nghiệp truyền thông, các CEO cần phải biết Hollywood hoạt động ra sao. Để sáng tạo ra tương lai cho nền công nghiệp mỹ phẩm, các nhà quản lý phải có những hiểu biết cơ bản về ngành dược. Để đoán trước được tương lai của lĩnh vực xuất bản, các CEO phải biết mọi người dùng dịch vụ thông tin qua máy tính cá nhân ra sao…

Cuộc truy tìm một foresight cho một nền công nghiệp là cuộc truy tìm những cái gì chưa có. Điểm khởi đầu không nằm ở thị trường đang được khai thác. Bob Galvin, chủ tịch công ty Motorola khi được hỏi về foresight ông đã đề cập đến “total imaginable market”. Để tưởng tượng ra một tương lai, công ty phải tìm ra được một đường mòn dẫn từ hôm nay đến ngày mai