Doanh nghiệp Việt và 2 yếu kém chết người

Vì nền kinh tế Việt dựa trên ban phát bổng lộc của quan chức, các doanh nhân Việt thường có cái nhìn méo mó về ưu tiên phục vụ. Đó cũng là lý do tại sao các doanh nghiệp lớn của Việt Nam vẫn chưa đủ khả năng để cạnh tranh trên biển lớn. 

Trong quá trình thay đổi để tiến bộ, nhiều doanh nhân Việt hỏi tôi về góc chân Achilles của họ. Tôi và các nhà đầu tư nước ngoài thường hay trò chuyện về vấn đề này. Theo góc nhìn của chúng tôi, hai khuyết điểm của đa số doanh nghiệp Việt rất dễ xác nhận: một là khả năng quản trị tài chính và hai là rủi ro về đạo đức kỷ cương.

Dĩ nhiên, đây chỉ là một nhận xét bàng quan, chưa được khảo sát kỹ càng về phân tích định lượng (quantitative) hay định chất (qualitative). Nhưng các bạn nào muốn làm một luận án trên giả thuyết này, tôi tin là các dữ kiện và số liệu sẽ chứng minh tiền đề nói trên.

Một doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ, hình thành bằng sự góp vốn của cổ đông đại chúng hay thành viên trong gia đình, đều phải lưu tâm và tìm giải pháp cho các nhu cầu về quản trị tài chính sau đây:

Rất dễ hiểu: tiền thu vào phải luôn luôn nhiều hơn tiền chi ra. Tiền thu vào gồm doanh thu, tiền khách trả nợ, tiền vay của ngân hàng, của nhà cung cấp, của khách hàng, tiền góp vốn của các cổ đông… tiền dự trữ. Tiền chi ra là tất cả các chi phí như nhân viên, vật liệu, văn phòng, tiền nợ đáo hạn, ngắn hay dài hạn, tiền đầu tư để khuếch trương hay để đem đổ vào bãi rác, tiền bôi trơn, tiền dự phòng cho sự cố…

Nếu dự đoán thu luôn nhiều hơn chi trong 3 tháng, 6 tháng, 1 năm, 3 năm, 5 năm , thì tài chính doanh nghiệp có thể nói là vững vàng, không nhiều lo ngại.

Ngoài dòng tiền, quản trị tài chính còn liên quan đến việc đo lường hiệu quả của doanh nghiệp. Những chỉ số như IRR (tỷ lệ hoàn trái nội bộ), ROI (hoàn trái trên đầu tư), ROA (hoàn trái trên tài sản), acid test (tài sản ngắn hạn tên nợ ngắn hạn)… là những tín hiệu để xác định hiệu năng của doanh nghiệp so với các đối thủ cùng ngành. Người ta bỏ ra $1000 để kinh doanh và lãi được $100 mỗi năm (10%) trong khi bạn đầu tư $10,000 chỉ để đem về $500 (5%) thì nhanh hay chậm, họ sẽ vượt mặt bạn dễ dàng.

Trong các doanh nghiệp gia đình, tôi thường thích nhìn các bà vợ giữ tiền hơn. Đàn bà họ tỉ mỉ, căn cơ và có trực giác bén nhậy hơn các ông (thường có thói vung tay quá trán vì sĩ diện bạn bè và hay lạc quan vô lối). Dù thế nào, phải kiểm soát chặt chẽ cái túi tiền (từ thu đến chi) để không sa đà vào những ổ gà của hành trình làm ăn (luôn luôn hiện diện bất cứ lúc nào và nơi nào, nhất là ở các quốc lộ Việt).

Ngân sách đề ra phải được mọi bộ phận tuân thủ và thực thi; mọi điều chỉnh phải được điều nghiên chính xác; kể cả việc cắt giảm hay gia tăng vì sự cố bất thường.

Ai cũng muốn đầu tư vào một doanh nghiệp có khả năng phát triển. Dĩ nhiên đó phải là một khuếch trương trong ngành nghề cốt lõi, không phải đem tiền lời của công ty bánh kẹo đi vứt vào một khu nghỉ dưỡng vì bà vợ của quan tổng thích phong cảnh khí hậu nơi đây. Người quản lý tài chính phải phân tích mọi chỉ số đầu tư dựa trên dự đoán và phải đồng ý về tính khả thi.

Mọi phát triển đều cần vốn đầu tư, từ tiền lời tích lũy nội bộ hay tiền vay hay tiền góp vốn từ các cổ đông bên ngoài. Người quản lý tài chính theo đúng vai trò phải duyệt khán và đồng ý với kế hoạch phát triển này ít nhất 6 tháng trước đó và phải lo liệu phần vốn đầy đủ trước khi tiến hành dự án khuếch trương.

Một nguyên lý quan trọng khác là đừng bao giờ dùng vốn vay ngắn hạn để đầu tư dài hạn.

Nhiệm vụ trước nhất của nhà quản lý tài chính là phải có báo cáo tài chính chính xác và kịp thời cho các cổ đông (dù là công ty gia đình) và cho sở thuế. Những công ty lớn cần phải làm việc chặt chẽ với một công ty kiểm toán độc lập để thanh tra mọi số liệu. Việc báo cáo kiểm toán nếu thực thi nghiêm túc sẽ tạo niềm tin cho cổ đông và họ sẽ sẵn sàng góp vốn khi công ty cần tiền. Đây là yếu tố quan trọng trong tính thanh khoản của cổ phiếu, dù công ty đã niêm yết hay chưa.

Rất ít doanh nghiệp Việt đạt được chỉ tiêu cao trong cả 5 vấn đề căn bản trên, ngay cả những công ty đã niêm yết trên sàn nhiều năm. Tại đây, vai trò của người Giám Đốc Tài Chánh (CFO) rất mờ nhạt và quyền hành chi thu, ngân sách, quyết định đầu tư, đôi khi ngay cả việc soạn thảo báo cáo tài chính cũng thường nằm gọn trong tay người Tổng Giám Đốc (CEO) hay bà vợ của ông ta.

Khi quỹ đầu tư nước ngoài đến thăm cơ sở của khách hàng, người chúng tôi muốn nghe nhiều nhất là vị CFO. Các vị CEO thường chỉ lập đi lặp lại những gì chúng tôi đã đọc trên brochure hay website, không gì mới lạ. Các chi tiết về số liệu và cách thức quản trị tài chính cho chúng tôi một tầm nhìn chính xác và chiến lược hơn về công ty. Tiếc thay không mấy doanh nghiệp Việt thấu hiểu điều này.

Một khía cạnh yếu kém khác là sự cẩu thả, vô tâm của doanh nhân Việt trong việc xây dựng một văn hóa công ty dựa trên căn bản dài hạn, đạo đức và chuẩn mực cao cấp. Việc thể hiện “giá trị mềm” của doanh nghiệp thường thu gọn vào các PR hay lễ hội hoành tráng phô trương, ban phát huân chương, đánh bóng cho tên tuổi cá nhân, và các quan chức chống lưng… thay vì cho nhu cầu của khách hàng, sáng tạo của sản phẩm hay sự bền vững của thương hiệu.

Người quản lý doanh nghiệp phải biết rõ tầm nhìn và giới hạn của công ty để có một kế hoạch phát triển lâu dài và bền vững. Không một hành trình kinh doanh nào mà không gặp trắc trở và thách thức. Vì vậy, người lãnh đạo phải biết rõ đích đến của doanh nghiệp và vững tay lái trước các cơn sóng lớn nhỏ thường làm lệch phương hướng.

Mọi thủ thuật chộp giựt, lấy ngắn nuôi dài, đi tắt đón đầu…có thể tạo hiệu ứng nhất thời, nhưng sớm muộn gì, các trò chơi ngắn hạn này sẽ có tác hại lớn là làm doanh nghiệp đi quá xa ra khỏi mục tiêu và vướng vào lầy lội của tình thế.

Một doanh nghiệp hiện đại sống và chết vì khách hàng. Sản phẩm phải thích hợp và cải tiến thường trực để đáp ứng nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng. Dịch vụ hậu mãi phải hoàn thiện để giữ sự trung thành của khách hàng. Yếu tố sáng tạo là cách tạo thích thú cho khách hàng để biến họ thành một công cụ truyền bá sản phẩm ra các cộng đồng xã hội.

Tóm lại, khách hàng là tài sản lớn nhất của doanh nghiệp. Vì nền kinh tế Việt dựa trên ban phát bổng lộc của quan chức, các doanh nhân Việt thường có cái nhìn méo mó về ưu tiên phục vụ. Đó cũng là lý do tại sao các doanh nghiệp lớn của Việt Nam vẫn chưa đủ khả năng để cạnh tranh trên biển lớn.

Mỗi công ty, dù có viết ra thành văn bản hay không, phải có một cương lĩnh để mọi thành phần nhân viên theo đó mà vận hành. Như một quốc gia có hiến pháp, tuyên ngôn về dân quyền, các bộ luật…doanh nghiệp phải có cương lĩnh, chiến lược và điều lệ…để không bị rối loạn khi gặp khó khăn hay khi có thay đổi về bộ phận quản lý.

Một yếu tố quan trọng trong cương lĩnh là sự tôn trọng quyền lợi của các cổ đông yên lặng (silent) hay thiểu số (minority).

Nhiều vị quản lý Việt không hiểu rằng tiền góp vốn từ chính phủ (DNNN), hay cổ đông công chúng (public) hay quỹ và các đầu tư cá nhân; ngay cả vốn vay từ ngân hàng là tiền của người khác (OPM) không phải tiền của riêng mình. Họ thoải mái quá mức với chi thu, đến độ gần như phạm pháp. Hoàn toàn không trách nhiệm, điều quan tâm duy nhất là sự “hạ cánh an toàn” khi hết nhiệm kỳ hay khi bị đuổi. Đây là rủi ro lớn nhất thường làm các nhà đầu tư nước ngoài chùn tay khi quyết định đầu tư.

Thêm vào đó, thay vì một chính sách “thông tin toàn bộ và kịp thời” (on-time full disclosure) theo như luật định, nhiều nhà quản lý che giấu, trì hoãn, sửa đổi hay sáng tạo thông tin để tránh những phản ứng tiêu cực cho vị trí và quyền lợi của họ. Tiếc thay, đây có vẻ là lãnh vực duy nhất họ có nhiều sáng tạo.

Bổn phận pháp lý và nhu cầu giữ nhân viên giỏi là một vấn đề. Tuy nhiên, trên góc cạnh tạo phát triển bền vững, doanh nghiệp cần tạo cho đội ngũ cán bộ một niềm tin vào tương lai đường dài của doanh nghiệp và các quyền lợi đính kèm. Ngoài lương bổng và nhu cầu về thăng tiến, các nhân sự đều muốn tham dự vào thành công sau cùng của đơn vị.

Hai vũ khí mà các doanh nghiệp Việt hay thiếu sót so với nước ngoài là các chương trình huấn luyện liên tục, và các quyền mua cổ phiếu (options) để gài buộc nhân viên vào với công ty trong hợp tác lâu dài.

Nhưng trên hết, ban quản lý phải đối xử công bằng trong mọi hành động và phán đoán, không phân biệt liên hệ gia đình hay xã hội, hoàn toàn dựa trên kỹ năng và thành quả của nhân viên.

Sau cùng, một doanh nghiệp phải có nghĩa vụ với cộng đồng xã hội chung quanh. Nếu không tạo ra một đóng góp giá trị nào, ít nhất doanh nghiệp cũng phải tôn trọng môi trường sinh hoạt của người dân và gia đình họ. Những tệ nạn gây ô nhiễm trong không khí, trên sông biển, thấm vào các mực nước ngầm, việc xử lý rác thải, rác y tế nguy hiểm, tiếng ồn và an toàn giao thông…là những kỷ cương không những chỉ quan trọng trên phương diện pháp lý mà còn là một nghĩa vụ để thể hiện đạo đức của doanh nghiệp.

Một tấm gương khác để doanh nghiệp soi mặt mình là không lừa bịp hay coi thường khách hàng bằng những quảng cáo sai lạc, giả dối, những hàng nhái thương hiệu, những khuyến mãi bịp bợm, những PR tạo sốc không cần thiết hay vu khống về đối thủ.

Nói tóm lại, trên luật pháp của người, còn có luật pháp của “trời”. Của cải, danh vọng, ngay cả quyền lực, đều là tạm bợ. Chúng ta chỉ hạnh phúc và doanh nghiệp chỉ có thể “thành công” khi chúng ta tuân thủ luật trời, dưạ trên bất cứ tín ngưỡng hay niềm tin nào.

Trong khi doanh nhân thường than phiền về cơ chế hay thủ tục lỗi thời của chính phủ, về thị hiếu sính ngoại hay ham rẻ của khách hàng, về điều kiện suy thoái của kinh tế toàn cầu…chúng ta cũng cần nhìn lại chính mình để khắc phục những yếu kém căn bản trong quá trình đổi mới để cạnh tranh…