Lãnh đạo không đơn giản. Nó giống như một lời tuyên bố rõ ràng. Nhưng phần lớn sách báo và những phương tiện thông tin đại chúng quanh các nhà lãnh đạo đều có ý rằng phần thưởng dành cho họ không hề mất công sức để đạt được hay lãnh đạo hiệu quả có thể được giải thích bằng một danh sách những đặc tính nhiều người mong muốn. Rob Goffee và Gareth Jones cho rằng không phải như vậy.Thành công của nhiều nhà lãnh đạo chúng tôi đã từng làm việc cùng hay đã từng phỏng vấn trong suốt thập kỉ vừa qua bắt nguồn từ sự cam kết chủ động vào một chuỗi phức tạp các mối quan hệ được xây dựng cẩn thận – thường trong các hoàn cảnh đối lập. Các nhà lãnh đạo, những người nuôi dưỡng các mối quan hệ này và làm chủ các hoàn cảnh khác biệt, có thể giúp tổ chức của họ đạt được một mục đích cao hơn. Những người không làm được như vậy, tất nhiên sẽ thất bại. Tỉ lệ cao của các CEO bị luân chuyển trong những năm gần đây là bằng chứng cho cái giá của lãnh đạo là có thể rất cao.
Cái giá và phần thưởng cho lãnh đạo là một sự cân bằng. Trong cuốn sách “Lãnh đạo”, Warren Bennis và Bert Nanus đã phỏng vấn một diễn viên xiếc đi trên dây. Đây là một ẩn dụ tuyệt vời cho công việc của các nhà lãnh đạo. Sự thật rằng với việc hướng về giải thưởng, các lãnh đạo cũng phải nhận thức rõ ràng về cái giá tiềm tàng mà họ sẽ phải trả. Là một nhà lãnh đạo bạn phải cân bằng trong sáu lĩnh vực chủ chốt:
– Biết và thể hiện bản thân
– Dám chấp nhận thử thách cá nhân
– Đọc và diễn đạt lại nội dung
– Đáng tin cậy nhưng biết hòa đồng
– Quản lý không gian xã hội
– Giao tiếp thận trọng
Biết và thể hiện được bản thân
Lãnh đạo mang tính cá nhân. Bạn không thể truyền cảm hứng, tạo động lực cho nhân viên trừ phi bạn có thể cho họ thấy bạn là người như thế nào, bạn đại diện cho cái gì, bạn có thể và không thể làm gì.
Hãy xem trường hợp của Ngài Martin Sorrell, lãnh đạo của công ty dịch vụ viễn thông lớn nhất thế giới, WPP – công ty sở hữu nhiều công ty khác, trong đó có công ty quảng cáo JWT. Sorell điều hành một tổ chức toàn những người tài năng. Lãnh đạo hay thậm chí quản lý những người tài và giàu sáng tạo rất khó khăn, nhưng điều đó lại có ý nghĩa quyết định đối với WPP.
Sorrell là một người tràn đầy năng lượng. Ông là người ít nghe lời người khác, trực tính và thông minh. Ông đã dùng những đức tính này để xây dựng một công ty tầm cỡ toàn cầu trong suốt 20 năm qua. Và trong quãng thời gian đó ông cũng đã học được cách sử dụng những sự khác biệt trong tính cách của mình với tư cách là nhà lãnh đạo. Hãy hỏi những đồng nghiệp về Sorrell và về hình tượng xuyên suốt mà ông đã tạo dựng những năm qua.
Đầu tiên, họ sẽ kể với bạn về tốc độ trả lời email nhanh một cách huyền thoại của ông – bất cứ khi nào, bất cứ ở đâu. Với Sorrell, sẽ là không bình thường khi đang làm việc ở Mỹ nhưng vẫn để chế độ thời gian ở Anh cho những ai làm việc với ông ở London. Tất cả 150 000 đồng nghiệp của Sorrell đều có thể tiếp cận với ông. Thông điệp của ông rất rõ ràng: Tôi luôn sẵn sàng. Bạn là quan trọng. Và ông ấy nói: “Nếu ai đó liên lạc với bạn, phải có lý do gì đó. Không có chuyện tôn ti trật tự ở đây. Họ không phải là người quan trọng, điều đó chẳng có ý nghĩa gì. Không có gì khó chịu hơn một bức thư gửi đi mà không có hồi âm. Chúng ta đang làm việc trong ngành dịch vụ”.
Nhưng đó không phải là sự khác biệt duy nhất của Sorrell. “Tôi đã từng bị coi là một kế toán tẻ nhạt và nghiện công việc và là một nhà quản lý tầm thấp. Nhưng tôi coi nó như một lời khen hơn là một lời xúc phạm. Sự dính líu là quan trọng. Bạn phải biết được điều gì đang xảy ra.” Bất kì ai được Sorrell đến thăm cũng có thể trông đợi những câu hỏi một đối một đầy gai góc – về các con số cũng như mặt sáng tạo của công việc. Sự khác biệt của Sorrell nhắc nhở mọi người rằng, tập trung vào sáng tạo cũng có nghĩa WPP là một tổ chức sáng tạo.
Nói chuyện với các đồng nghiệp của Sorrell, họ sẽ cho bạn biết thêm một điều nữa về ông, đó là trạng thái không thỏa mãn thường trực. Ông có thể tự hào về thành công của WPP, nhưng ông vẫn luôn nhắc nhở mọi người rằng “vẫn còn một chặng đường rất dài phía trước”. Phần thưởng và cái giá tiềm tàng của lãnh đạo luôn ở trong suy nghĩ của ông.
Sorrell không phải là mẫu cá tính nội tâm nhất thế giới – ông quá bận rộn để làm việc đó. Nhưng ông tự suy nghĩ đủ để biết được điều gì có ích cho ông trong những hoàn cảnh khác nhau. Ông sử dụng khả năng lãnh đạo đa dạng của mình – để mọi người tiếp cận, quan tâm tới các chi tiết công việc, làm việc không ngừng – để cân bằng mặt sáng tạo trong con người ông. Những giá trị lãnh đạo này, một mặt làm nền tảng cho thành công của tổ chức bằng việc duy trì tính tôn ti trật tự, mặt khác lại giải phóng ra các ý tưởng mới.
Để cho mọi người thấy bạn là ai, cần phải tự nhận thức được bản thân cũng như biết tự thể hiện. Thiếu một trong hai điều này đều không thể thành công. Vì thế hãy bạn phải biết bản thân bạn và thể hiện bản thân bạn cho đủ.
Dám chấp nhận thử thách cá nhân
Thể hiện bản thân bạn với tư cách là nhà lãnh đạo luôn tiềm ẩn rủi ro, những rủi ro cá nhân. Lãnh đạo luôn phải sẵn sàng cam kết bản thân họ với công việc – cho dù biết rằng có thể không làm được việc đó. Đây là cái giá và cũng là phần thưởng cho nhà lãnh đạo.
Vì các nhà lãnh đạo thật sự quan tâm đến mục tiêu của tổ chức, những lãnh đạo hiệu quả bộc lộ bản thân – họ quan tâm đến cái gì, vì sao họ lại quan tâm đến chúng và họ tin tưởng như thế nào vào việc tổ chức có thể đạt được mục tiêu đã đề ra. Nhưng cũng có nhân tố độc lập giúp cho các nhà lãnh đạo kiểm soát và điều chỉnh sự hiệu quả của họ. Đầu tiên chúng ta nghĩ rằng căn nguyên của điểm yếu là sự thiếu hiểu biết. Nhưng một khi các lãnh đạo bắt đầu nhận thức được ảnh hưởng của sai lầm, – và cùng với nó là lựa chọn chỉnh sửa hành vi của họ.
Các nhà lãnh đạo hiệu quả luôn quan tâm đủ để bộc lộ con người đáng tin cậy của họ.
Chúng ta gọi hình thức này là “sự thấu cảm mạnh mẽ”. Có nghĩa là các lãnh đạo không bao giờ quên họ đang làm gì. Họ cho mọi người cái họ cần chứ không phải điều họ muốn. Họ không bao giờ quên nhiệm vụ, mục đích cũng như nhân viên của mình.
Đọc và diễn đạt lại nội dung
Lãnh đạo thực hành trong từng hoàn cảnh. Luôn là như vậy. Các lãnh đạo hiệu quả hiểu rằng không có một cách hoàn hảo và chắc chắn về ảnh hưởng của lãnh đạo. Ngược lại, họ thực hành và luyện tập kĩ năng đọc hoàn cảnh và nâng cao khả năng diễn đạt lại hoàn cảnh đó trong hiện thực.
Nhậy cảm với hoàn cảnh, có thể phát hiện ra “chiều gió thổi”, là một kĩ năng quan trọng của bất kì lãnh đạo nào, giống như kĩ năng đi trên dây. Những lãnh đạo đáng tin cậy có những khả năng đọc tình huống tốt, đôi khi là tuyệt vời.
Kĩ năng đọc tình huống hiệu quả liên quan đến một số yếu tố. Đầu tiên là kĩ năng quan sát và nhận biết. Các nhà lãnh đạo nhìn và cảm nhận điều gì đang xảy ra trong tổ chức của họ – sau đó sử dụng kĩ năng nhận biết để lý giải cho những quan sát đó. Họ biết khi nào tinh thần của cả đội đang đi xuống và khi nào cần phải siết chặt lại đội ngũ. Họ thu thập thông tin và sử dụng chúng để hiểu hoàn cảnh họ đang phải đối mặt.
Yếu tố thứ hai của khả năng đọc tình huống là kĩ năng hành vi và thích ứng. Sau khi quan sát và hiểu tình huống, các lãnh đạo hiệu quả điều chỉnh hành vi của họ. Họ thích nghi nhưng không hề mất đi bản sắc của mình. Chúng ta gọi họ là “những con tắc kè hoa đáng tin cậy”. Những con tắc kè thích nghi nhanh chóng với môi trường hay tình huống, nhưng dù gì chúng vẫn là những con tắc kè. Với các nhà lãnh đạo, yếu tố hành vi của việc đọc tình huống bao gồm cả cách sử dụng các kĩ năng xã hội để tối đa hóa khả năng lãnh đạo trong một hoàn cảnh cụ thể. Những con tắc kè hoa đáng tin cậy có thể sử dụng một loạt các hành vi: họ có thể tạo ra sự gần gũi và xa cách, tăng sức mạnh nhưng vẫn bộc lộ điểm yếu, hành động nhanh nhưng vẫn kiểm soát được thời gian.
Hãy nghĩ đến thị trưởng Rudy Giuliani của New York. Trong suốt những ngày tháng đau khổ và đen tối của vụ 11/9, Giuliani đã cảm nhận rằng với tư cách một nhà lãnh đạo, ông cần phải bước ra ngoài đường phố với người dân. Ông đã thích nghi với hoàn cảnh. Vào thời điểm khủng hoảng, Thị trưởng Giuliani đã cho người dân New York một sự tự hào về bản thân họ và về thành phố đã giúp họ chống đỡ với thảm họa.
Yếu tố cuối cùng của việc đọc tình huống nhậy bén là các lãnh đạo sử dụng chính hành động của họ để thay đổi tình huống. Các nhà lãnh đạo không phải là những bệnh nhân bị động của hoàn cảnh. Ngược lại, họ làm việc với những người đi theo để xây dựng một hiện thực mới cho xã hội. Đây là điều phân biệt những người chỉ phản ứng với hoàn cảnh với những người có khả năng thay đổi hoàn cảnh.
Các nhà lãnh đạo biết rằng đọc tình huống là kĩ năng rất quan trọng. Họ cũng biết rằng nó sẽ mang ý nghĩa quan trọng hơn khi càng ở vị trí cao hơn. Như cựu CEO của Adecco John Bowmer đã nói: “Nếu bạn thành công, bạn sẽ càng bị người khác sợ hãi hơn, kết quả là bạn sẽ có được ngày càng ít thông tin trung thực”. Nhà lãnh đạo hiệu quả biết điều này và họ chuẩn bị những bước để bảo đảm rằng họ vẫn luôn kết nối được với hành động, cảm nhận được các tình huống luôn thay đổi.
Đáng tin cậy nhưng biết hòa đồng
Alexander Đại đế đã tuân theo nhiều truyền thống của các dân tộc mà ông từng chinh phục. Điều này khiến ông dễ được chấp nhận là kẻ thống trị hơn. Tương tự như thế, những người thống trị ở các địa phương của đế chế La Mã đã được biết đến với sự thích nghi với các tập quán địa phương nơi họ cai quản. Mọi phần thưởng đều có cái giá của nó.
Các lãnh đạo hiệu quả nhận biết văn hóa của tổ chức và hòa đồng để được chấp nhận là người “bên mình”. Quan trọng hơn là họ làm điều đó mà không đánh mất cá tính của mình. Họ thích nghi cái tôi của mình vào văn hóa của tổ chức theo cách tôn trọng văn hóa đang tồn tại.
Các lãnh đạo thành công trong việc thay đổi tổ chức đều phải thách thức những quan niệm cũ – nhưng ít ai trong số họ thay đổi mọi thứ trong cùng một lúc. Họ không đối đầu trực tiếp nếu như chưa hiểu về văn hóa tổ chức. Những người tồn tại được đòi hỏi phải thích nghi với các mối quan hệ xã hội đã có trong mạng lưới tổ chức. Để thay đổi tổ chức, nhà lãnh đạo ít nhất phải được chấp nhận như một thành viên của tổ chức. Thất bại trong việc tạo ra các điều chỉnh cần thiết trong văn hóa tổ chức sẽ khiến nhà lãnh đạo bị cô lập và bị chính tổ chức từ chối.
Tất nhiên, nếu hòa đồng quá cũng sẽ nguy hiểm. Điều này sẽ dẫn đến đánh mất cá tính. Vậy làm thế nào các nhà lãnh đạo hiệu quả cân đối được điều này?
Những người giữ được cá tính của mình ở vị trí lãnh đạo là những người có thể cho thấy họ là ai, vì họ biết họ đến từ đâu. Họ có gốc rễ. Họ hiểu điều gì làm nên họ. Nhưng điều này là chưa đủ. Trong suốt cuộc đời chúng ta gặp nhiều tình huống – nhiều khi khác biệt với bản chất chúng ta. Những lãnh đạo hiệu quả kiểm soát tình huống mới rất tốt. Họ không chỉ cảm thấy thoải mái với bản chất thật của mình, mà họ còn cảm thấy thoải mái với những chuyển động mà cuộc sống mang lại.
Một số cá nhân không tự hào về nguồn gốc của mình khiến họ sợ hãi – mất đi khả năng lãnh đạo đã đưa họ lên vị trí cao nhất. Những người khác đều thử để thích nghi với văn hóa mới nhiều hơn. Họ cũng đánh mất khả năng lãnh đạo. Những người hiệu quả nhất là những người có thể giữ được cá tính nhưng vẫn điều chỉnh để thích nghi với môi trường mới. Nói cách khác, họ giữ cá tính nhưng vẫn buộc bản thân phải hành động để thích nghi với tình huống mới và để đạt được mục đích của họ.
Quản lý không gian xã hội
Những lãnh đạo hiệu quả có khả năng tạo ra những phản ứng tinh thần ở cấp độ cao như lòng trung thành hay mến mộ. Họ thấu hiểu, gần gũi với những người mà họ lãnh đạo. Nhưng họ vẫn có thể nói chuyện, nhắc nhở mọi người về công việc và về mục đích chung của cả nhóm. Làm như vậy họ đã khéo léo chuyển từ gần gũi sang xa cách và lại gần gũi. Họ có khả năng thân mật với những người đi theo, nhưng một cách đầy mâu thuẫn lại giữ một khoảng cách với họ.
Quản lý không gian xã hội khéo léo đang ngày càng trở nên quan trọng đối với các nhà lãnh đạo. Cấp bậc đang ngày càng trở nên “bằng phẳng” hơn. Nhưng chúng vẫn có ý nghĩa đối với con người. Chuyển lên cấp bậc cao hơn mang lại ảo tưởng rằng họ giống một nhà lãnh đạo hơn.
Những ngày đó đã qua. Giờ đây lãnh đạo cần khoảng cách để thiết lập các góc nhìn – nhìn thấy những việc lớn có thể hình thành nên tương lai của tổ chức – và gần gũi để biết điều gì đang thật sự xảy ra bên trong tổ chức.
Cảm giác gần gũi mang lại hai lợi ích. Thứ nhất, nó giúp các lãnh đạo biết và hiểu về những người đi theo – một tiền đề quan trọng cho lãnh đạo hiệu quả. Thứ hai, sự gần gũi giúp những người đi theo biết nhiều hơn về nhà lãnh đạo. Nó tạo ra sự thân mật – điểm yếu cũng như điểm mạnh.
Khoảng cách cũng có một số lợi ích. Đầu tiên nó cho nhân viên thấy rằng nhà lãnh đạo ở trên họ. Nhà lãnh đạo luôn có một mục đích cao cả hơn. Tạo ra khoảng cách giúp nhà lãnh đạo xây dựng sự đoàn kết với nhân viên dựa trên việc chia sẻ quan điểm về mục tiêu. Những lãnh đạo vĩ đại làm việc này rất khéo, họ làm thế để theo đuổi phần thưởng – kiếm tiền, xây những tòa nhà cao đẹp, chữa bệnh cho người nghèo, làm những bộ phim hoành tráng.
Giao tiếp thận trọng
Những lãnh đạo hiệu quả thường là người giỏi giao tiếp. Những lãnh đạo khéo léo biết sử dụng các cách thức giao tiếp đúng lúc. Điều này đòi hỏi phải có thông điệp, hoàn cảnh và người mà bạn đang giao tiếp, cũng như các điểm yếu và điểm mạnh của bạn.
Giao tiếp mang tính cá nhân. Trong khi giao tiếp mặt đối mặt luôn quan trọng đối với các nhà lãnh đạo, nó cũng cần thiết đối với họ để xem xét làm thế nào kết nối trực tiếp và hiệu quả với đám đông khán giả.
Rõ ràng, một vấn đề giao tiếp cũng là nội dung. Sai lầm nhiều lãnh đạo hay mắc là giả định rằng nhân viên của họ có thể hiểu được những phân tích lý tính. Nhưng cách tiếp cận này lại ít thành công trong việc tạo động lực cho người khác.
Để khuyến khích người khác, nhà lãnh đạo cần phải chuẩn bị một bài nói chuyện diễn cảm. Lãnh đạo hiệu quả khiến cho bài nói chuyện sống động bằng những ví dụ, kinh nghiệm cá nhân, phân tích và các câu chuyện kể. Tại sao những điều này lại có sức hút mạnh mẽ trong giao tiếp? Thứ nhất, một câu chuyện có tính thuyết phục có thể lôi cuốn người nghe. Nó đại diện cho một câu đố phải giải, một thử thách phải vượt qua. Và các câu chuyện kể rất hiệu quả vì cuối cùng nó cho phép những người nghe tự hình dung ra kết luận của mình.
Thứ hai, những kinh nghiệm cá nhân có thể giúp người nghe xác định lãnh đạo. Kinh nghiệm cá nhân là cách thức rất tốt để giảm bớt khoảng cách xã hội – và bộc lộ cá tính cá nhân. Sử dụng những tình huống quen thuộc hay những ví dụ từ cuộc sống hàng ngày, nhà lãnh đạo có thể kết nối với người khác thông qua những kinh nghiệm chung mà họ cùng chia sẻ.
Thứ ba, bằng cách cá nhân hóa giao tiếp – thông qua những chuyện hài hước – nhà lãnh đạo có thể bộc lộ nhiều về họ hơn. Họ càng bộc lộ được nhiều hơn, họ càng chiếm được cảm tình của người khác hơn. Jack Welch, cựu CEO của GE, đã sử dụng kỹ thuật này để kết nối với mọi người bằng cách kể những câu chuyện từ thời đi học của ông để truyền tải một thông điệp quan trọng nào đó.
Giao tiếp thận trọng không chỉ bao gồm nội dung, phong cách và cách kể chuyện. Nó còn là thời gian và tốc độ. Âm nhạc không chỉ bao là các nốt nhạc – như một nghệ sĩ jazz đã nói “Hãy nghe những nốt nhạc tôi không chơi”.
Các nhà lãnh đạo rất hay gặp khó khăn trong vấn đề tốc độ và thời gian. Với sự gấp gáp ngày nay, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cảm thấy họ phải nói nhanh hơn và nhanh hơn. Họ cảm thấy nhu cầu giao tiếp, rằng phần thưởng đang rất gần.
Nói tóm lại, lãnh đạo là khó khăn, nhưng rất xứng đáng. Phần thưởng là to lớn. Chúng ta liên tục cảm thấy ngạc nhiên và hài lòng trước những gì mà các nhà lãnh đạo có thể mang lại cho tổ chức. Họ cung cấp mục đích, họ sống ở giữa sự độc lập và hòa đồng. Họ tạo ra sự khác biệt. Đôi khi họ phải hy sinh, nhưng cái giá phải trả là hoàn toàn xứng đáng.
Rob Goffee là giáo sư môn hành vi tổ chức tại trường Kinh doanh London. Ông và Gareth Jones là đồng tác giả của cuốn sách “Tại sao bạn có thể lãnh đạo bất kì ai? Điều gì làm nên một lãnh đạo chân chính”. Là một tác giả được kính trọng trên tầm quốc tế về chuyển đổi tổ chức, Goffee đã viết 10 cuốn sách và hơn 50 bài báo cho giới học thuật và các tạp chí quản lý. Ông còn là cố vấn cho nhiều công ty lớn về thay đổi tổ chức, văn hóa công ty, quản trị ban quản lý và phát triển quản lý.
Gareth Jones là giáo sư được mời tại INSEAD và là nghiên cứu viên tại Trung tâm Phát triển Quản lý ở trường Kinh doanh London. Ông là phó chủ tịch lâu năm quản lý nguồn nhân lực toàn cầu của Polygram và sau này là giám đốc nguồn nhân lực và trao đổi nội bộ tại BBC. Những bài báo của ông đã xuất hiện trên các tờ Quản lý Châu Âu, Quan hệ Con người và tờ Kinh doanh Harvard. Những nghiên cứu của ông và những lĩnh vực mà ông cố vấn là văn hóa, lãnh đạo và thay đổi.
Theo Kynang
