Doanh nghiệp và quy trình quản lý dự án chuẩn PMI

Trong bài viết này, chúng tôi xin giới thiệu các nhóm quy trình quản lý dự án theo chuẩn quốc tế PMI được cho là phù hợp nhất (best practice), áp dụng nhiều dự án (most projects), và thường xuyên (most of the time). 

Khi nói đến dự án chính là nói đến sự nỗ lực để hoàn thành công việc trong một thời gian nhất định, có điểm khởi đầu và kết thúc để tạo ra sản phẩm, dịch vụ, hoặc kết quả mong muốn. Có rất nhiều dự án thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau như: y tế, xây dựng, công nghệ thông tin, môi trường, dầu khí, cơ khí, viễn thông, giáo dục, chính trị, quân sự,… với những quy mô và yêu cầu phức tạp khác nhau. Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để quản lý các dự án để đạt được mục tiêu?

Mỗi dự án tùy theo lĩnh vực, quy mô có thể có vòng đời dự án (project life cycle) khác nhau. Tuy nhiên, các nhóm quy trình quản lý dự án là thống nhất cho tất cả các dự án dù là dự án công nghệ thông tin, xây dựng, môi trường, dầu khí, năng lượng,… Các nhóm quy trình quản lý dự án này bao gồm: nhóm quản lý thiết lập dự án, nhóm quản lý lập kế hoạch dự án, nhóm quản lý thực thi dự án, và nhóm quản lý kiểm soát và kết thúc dự án. Vòng đời dự án nói lên phương thức (methodologies) để thực hiện công việc trong dự án, còn nhóm quy trình quản lý dự án được xác lập nhằm quản lý việc thực hiện các phương thức ấy.

Có 2 quy trình trong phần thiết lập mục tiêu dự án đó là xây dựng bản tuyên bố dự án (project charter) và xác định những người liên quan đến dự án (Identify Stakeholder). Trong đó bản tuyên bố dự án thể hiện mục tiêu dự án, các ràng buộc, tổ chức dự án, quyền hạn, vai trò trách nhiệm những vị trí quan trọng, các giả định, các rủi ro ở mức độ tổng quát. Bản tuyên bố dự án đóng một vai trò hết sức quan trọng cho toàn bộ quá trình dự án. Đó là mục tiêu cần đạt được, là định hướng hoạt động, là cơ sở để công nhận kết quả cuối cùng của dự án. Tất cả các dự án đều phải có bản tuyên bố dự án. Nó còn công nhận cơ sở pháp lý, bổ nhiệm và công nhận quyền hạn của giám đốc dự án.

Trong giai đoạn lập kế hoạch, giám đốc dự án phải mở rộng quan điểm toàn diện để lập kế hoạch dựa trên 9 phương diện đó là: yêu cầu, thời gian, chi phí, chất lượng, nhân sự, truyền thông, rủi ro, mua sắm/đấu thầu, và tích hợp. Kế hoạch giúp hướng dẫn thực thi và kiểm soát dự án như thế nào. Một kế hoạch tốt phải hội đủ 4 yếu tố: tích hợp chuyên gia (bought-in), thể hiện chính thức bằng văn bản tất cả 9 lĩnh vực kiến thức (formal), được chấp nhận bởi hội đồng xét duyệt kế hoạch (approval), và thực tế (realistic). Chính 4 yếu tố này khẳng định năng lực và phân biệt sự khác nhau giữa các giám đốc dự án, giữa giám đốc dự án có kinh nghiệm và người ít kinh nghiệm hơn. Vai trò nhiều người tham gia thể hiện khả năng tổng hợp yếu tố chuyên gia trong dự án, điều này rất cần thiết để tạo nên chất lượng các ước tính, các hạng mục công việc, rủi ro, chất lượng,.. của dự án. Vai trò giám đốc dự án thể hiện ở đây chính là vai trò tổng hợp, hay tích hợp. Các thống kê cho thấy, giám đốc dự án dành 90% thời gian vào nhiệm vụ truyền thông và tích hợp. Yếu tố chính thức được thể hiện ở việc tổ chức các tài liệu như thế nào, tổ chức cho viết ra các tài liệu một cách rõ ràng, chính thức hay không? Điều này nói lên sự bài bản và chuyên nghiệp trong cách tổ chức công việc dự án. Một tổ chức chuyên nghiệp sẽ thể hiện các quy trình, tài liệu, kế hoạch một cách rõ ràng để hướng dẫn thực thi, kiểm soát dự án. Chấp nhận nghĩa là các kế hoạch phải được trình duyệt, phải được đồng ý từ các bên liên quan như chủ đầu tư, giám đốc chức năng, ban giám đốc, khách hàng,… trước khi thực hiện. Điều này thể hiện sự cam kết trong quá trình thực hiện dự án. Nếu thiếu yếu tố chấp thuận sẽ dễ dẫn đến những thay đổi tác động tiêu cực đến dự án và phải làm lại. Yếu tố cuối cùng của bản kế hoạch chính là thực tế. Sự thực tế được nêu ở đây là việc lập kế hoạch có gần phù hợp với khả năng thực hiện dự án hay không? Việc ước tính thời gian, chi phí có gần với thực tế hay không? Rủi ro hoàn thành mục tiêu dự án có cao hay không? Để thực hiện một kế hoạch mang tích thực tế, giám đốc dự án phải tích hợp các quy trình quản lý rủi ro vào trong bản kế hoạch. Việc áp dụng rủi ro sẽ làm gia tăng cơ hội đạt mục tiêu dự án, đồng thời hạn chế hoặc loại bỏ những yếu tố tác động tiêu cực đến dự án. Việc lập kế hoạch dự án là một công việc mang tính lặp và ngày càng chi tiết. Chính điều này làm cho kế hoạch dự án ngày càng thực tế và khả năng đạt mục tiêu cao hơn. Khi dữ liệu ngày càng thu thập đầy đủ, khi áp dụng việc quản lý rủi ro, tác động vào các yếu tố thành công cho dự án đồng thời loại bỏ các yếu tố bất lợi cho dự án, kế hoạch sẽ ngày càng hoàn chỉnh và thực tế.

Kiểm soát dự án chính là việc đối chiếu giữa kế hoạch và thực tế thực hiện, đồng thời điều chỉnh nếu cần thiết. Tại quá trình kiểm soát, các thay đổi có thể xảy ra. Việc thay đổi này có thể dẫn đến quá trình thực thi, có thể phải lập kế hoạch lại, hoặc cũng có thể quay lại giai đoạn thiết lập dự án. Thay đổi thường không thể tránh khỏi trong các dự án. Thay đổi thông thường sẽ tác động xấu đến thời gian và chi phí dự án. Vì thế các tổ chức nên có quy trình và phân chia vai trò cụ thể để quản lý thay đổi. Thay đổi trong giai đoạn thực hiện dự án đa phần mang tích chất tiêu cực, thể hiện việc tổ chức chưa đánh giá hết và hiểu rõ mục tiêu, công việc, làm phát sinh ra các yêu cầu mới không lường trước được trong quá trình triển khai dự án. Thay đổi càng nhiều chứng tỏ quy trình quản lý rủi ro chưa được áp dụng tốt.

Kết thúc dự án

Nhóm quy trình cuối cùng chính là kết thúc dự án. Việc kết thúc dự án cần phải được thực hiện một cách đầy đủ. Cần phải bàn giao sản phẩm, đánh giá sự hài lòng của khách hàng, lưu hồ sơ,… và cuối cùng là kết thúc dự án. Việc kết thúc không theo trình tự sẽ dễ dẫn đến phát sinh nhiều việc rắc rối phải giải quyết sau khi dự án hoàn thành như kiện tụng hợp đồng, trách nhiệm nhân sự, pháp lý,…. Điều này sẽ để lại cho tổ chức những thiệt hại to lớn khi các thành viên dự án, giám đốc dự án không còn trách nhiệm trong dự án nữa. Việc kết thúc mà không lưu hồ sơ dự án cũng sẽ dẫn đến sự mất đi tài sản vô cùng giá trị trong tổ chức đó chính là tài liệu lịch sử.

Chi tiết về 42 quy trình có thể tìm thấy trong chương trình đào tạo quản lý dự án nền tảng (HPM) tại Viện FMIT – đối tác đào tạo toàn cầu của PMI.