Tại sao cần phải quản trị dự án?

Khi George Stephenson xây dựng tuyến đường sắt từ Liverpool đến Manchester trong thập niên 1820, dự án này bội chi 45% so với dự toán và nhiều lần bị trễ hạn do tuyến đường đi qua đầm lầy Chat Moss nguy hiểm. Trong gần hai thế kỷ kể từ đó đến nay, việc quản lý những dự án quy mô lớn có vẻ cũng chưa cải thiện được bao nhiêu. Hồi cuối tháng 5 vừa rồi, công trình xây lại sân vận động Wembley, “thánh đường” của bóng đá Anh, có nguy cơ đổ vỡ khi Multiplex, đơn vị thi công của Úc, thú nhận đang ngày càng bị lỗ nặng trong dự án có giá trị 750 triệu bảng (1,4 tỉ đô-la Mỹ). Do giá thép đột ngột tăng gấp đôi trong năm 2004, và cần thêm nhân công để bảo đảm công trình hoàn tất cho kịp trận chung kết cúp FA vào tháng 5 năm sau, những con tính của ban quản lý đã bị đảo lộn hoàn toàn.

Ngay cả những dự án được xem là thành công hiện nay đôi khi cũng không đạt chỉ tiêu. Đường ống dẫn dầu dài 1.770 ki-lô-mét chạy qua Azerbaijan, Gruzia và Thổ Nhĩ Kỳ được khánh thành rầm rộ hôm 25-5-2005 với sự hiện diện của tổng thống ba quốc gia này. Nhưng dự án này (do BP quản lý) bị trễ hạn nhiều tháng và bội chi 5-10% so với dự toán. Tuy dầu đã đi vào đường ống tại Baku, nhưng phải mất đến sáu tháng nữa đường ống mới đầy và sẵn sàng đổ dầu vào những tàu chở dầu ở cảng Ceyhan vùng Địa Trung Hải của Thổ Nhĩ Kỳ.

Những dự án lớn hiện nay không chỉ là những công trình xi măng sắt thép, mà cả những công trình trên máy tính. Nhưng những dự án công nghệ thông tin (CNTT) cũng chẳng khá hơn về mặt thực hiện đúng dự toán và thời hạn. Một dự án trị giá 6 tỉ bảng nhằm đưa hồ sơ y tế của 50 triệu người Anh lên mạng vào cuối năm nay đã bị bội chi quá nhiều so với dự toán và đã bị trì hoãn nhiều tháng. Hồi tháng 3, FBI cuối cùng đã từ bỏ một dự án CNTT nội bộ trị giá 170 triệu đô-la, hai năm sau khi dự án gặp những trục trặc đầu tiên. Standish Group, một hãng nghiên cứu hàng năm đưa ra thẩm định có giá trị về những dự án CNTT, nhận định rằng trong năm 2004 chỉ có 29% dự án như thế “thành công”, giảm từ mức 34% trong năm 2002. Tính trung bình, các dự án bị bội chi 56% so với dự toán, và kéo dài 84% lâu hơn kế hoạch ban đầu.

Quản lý dự án đâu phải là khoa học mới mẻ gì cho cam. Những khái niệm trong chuyên ngành này như lộ trình tới hạn và biểu đồ Gantt, cùng với những công cụ quy hoạch đã được sử dụng phổ biến từ đầu thế kỷ 20. Ngành này còn có cả một hiệp hội quốc tế danh tiếng là Viện Quản lý dự án (PMI, www.pmi.org), có trụ sở ở Newtown Square, bang Pennsylvania, Mỹ. PMI thiết lập các tiêu chuẩn quản lý dự án và tổ chức các kỳ kiểm tra chuyên môn với hàng ngàn người dự thi hàng năm. PMI có 150.000 thành viên ở 150 quốc gia, tất cả đều là chuyên gia về quản lý dự án. Thế thì tại sao vẫn có quá nhiều dự án gặp trục trặc?

Theo PMI, dự án có năm giai đoạn riêng biệt: khởi xướng, quy hoạch, thực hiện, giám sát, và kết thúc. Các vấn đề thường phát sinh khi giai đoạn khởi xướng bị tách biệt khỏi giai đoạn thực hiện. Để trúng thầu, các đơn vị đấu thầu thường đưa ra những giả định quá lạc quan về chi phí và doanh thu – một ví dụ của điều mà Max Bazerman thuộc trường Quản trị Kinh doanh Harvard gọi là “khuynh hướng vị kỷ”, hiện tượng ông dùng để giải thích tại sao những kế toán viên giỏi lại làm kiểm toán dở. Điều đó cũng có thể giải thích tại sao những giám đốc dự án giỏi lại dự báo kém, đặc biệt trong khu vực công cộng khi mà trách nhiệm “hậu dự án” đối với chủ đầu tư (người đóng thuế) không nặng nề như trong khu vực tư nhân. Điều này có thể thấy rất rõ trong những dự án tiếng tăm (ví dụ như sân vận động Wembley) khi mà các đơn vị đấu thầu mưu cầu không chỉ lợi nhuận kinh doanh mà cả vinh quang.

Một công trình đăng trong Journal of the American Planning Association (tạp chí của Hiệp hội Quy hoạch Mỹ) hồi năm ngoái nghiên cứu 210 dự án đường sắt và đường bộ lớn ở 14 quốc gia khác nhau. Công trình này phát hiện rằng số liệu dự báo về lượng hành khách tương lai quá lạc quan: tính trung bình các dự án đường sắt dự báo 106% cao hơn so với thực tế và có một phần tám số dự án cao hơn 400%; dự báo của các dự án đường bộ có sai số ít hơn, chỉ cao hơn 20% trong phân nửa các trường hợp. Các tác giả công trình (đứng đầu là Giáo sư Bent Flyvbjerg thuộc Đại học Aalborg, Đan Mạch) nhận định rằng dự báo của những dự án như vậy hiện nay cũng chẳng chính xác hơn so với 30 năm trước.

Theo Greg Balestrero, Chủ tịch PMI, quản lý dự án không được chú ý trong nhiều năm. Nhưng tình hình hiện đang thay đổi. Một cuộc khảo sát mới đây của PMI phát hiện rằng ba phần tư các công ty châu Âu có tuyển dụng giám đốc dự án. Khi hãng máy tính Compaq được Hewlett-Packard mua lại vào năm 2002, hãng này có khoảng 1.400 giám đốc dự án.

Cách đây ba năm, Hội đồng Quản trị của Siemens (Đức) triển khai một chương trình toàn cầu để cải tiến công tác quản lý dự án của mình. Tập đoàn điện tử này đã phát hiện rằng phân nửa doanh thu của mình xuất phát từ những hoạt động có tính chất giống dự án, và tính toán rằng nếu toàn bộ những dự án này có thể hoàn tất đúng hạn và đúng dự toán, lợi nhuận của hãng có thể tăng thêm 3 tỉ euro (3,7 tỉ đô-la Mỹ) trong ba năm. Một thành tố quan trọng của kế hoạch này là đưa các giám đốc dự án vào các nhóm kinh doanh của hãng để thử thách và kiểm soát những lời hứa quá mức của họ.

Một số công ty còn đi xa đến mức trở thành những tổ chức điều phối dự án hơn là nhà sản xuất hàng hóa hay dịch vụ. Những mảng hoạt động “thường lệ” được giao cho người ngoài thực hiện (outsource), giúp họ rảnh tay để thiết kế và dàn dựng những ý tưởng mới. Ví dụ, Nike đâu còn sản xuất giày nữa; hãng này giờ đây quản lý những dự án giày dép. Coca-Cola giao phần lớn hoạt động đóng chai và tiếp thị các loại nước giải khát của mình cho người khác; hiện hãng này gần như là một tập hợp những dự án dưới sự điều hành của những người mà hãng gọi là “người dàn dựng”. BMW xem mỗi “dòng” xe mới là một dự án riêng biệt. Còn Capital One, tập đoàn dịch vụ tài chính thuộc loại phát triển nhanh của Mỹ, có một nhóm đặc nhiệm chuyên xử lý các “dự án” sáp nhập và mua lại công ty. Đối với những công ty này, quản lý dự án đã trở thành một công cụ cạnh tranh quan trọng. Một số công ty còn gọi đó là một năng lực cốt lõi.

Quản lý dự án tốt chắc chắn sẽ có tác dụng tốt. Kết quả kinh doanh của BP có chuyển biến tích cực khi hãng này chuyển đơn vị chuyên thăm dò của mình, BPX, thành một tập hợp những dự án; mỗi dự án gần như thoát ly khỏi sự kiểm soát của tổng hành dinh – một cấu trúc được BP gọi là “liên bang tài sản”. Các giám đốc dự án/tài sản không còn dựa dẫm vào tổng hành dinh nữa, mà họ được yêu cầu phải xây dựng những nhóm làm việc tự hạch toán của mình.

Ngoài ra, vẫn còn có những dự án khó khăn nhưng vẫn hoàn tất đúng hạn và tốn kém ít hơn dự toán. Năm ngoái, công trình trúng giải dự án tiêu biểu trong năm của PMI là đường ống dẫn khí Aramco Haradh của Ảrập Saudi; tài liệu dự thầu ban đầu của công trình này được khen về cách “xác định tập hợp những hợp đồng phù hợp nhất để đạt các mục tiêu của dự án”. Đây là dự án dự trù kéo dài ba năm để xây một trạm khí đốt trị giá 2 tỉ đô-la nằm sâu trong sa mạc (cách con đường gần nhất là 10 ki-lô-mét); dự án này hoàn thành sớm sáu tháng so với kế hoạch và có phí tổn thấp hơn 27% so với dự toán.