Động cơ làm việc

Điều quan trọng là phải cung cấp cho nhân viên những công việc đầy thách thức và có ý nghĩa. Các nghiên cứu cho thấy rằng đây là hai yếu tố động viên rất mạnh mẽ. Làm phong phú công việc nhằm gia tăng sự thách thức và thành tựu cũng lớn hơn trong công việc Bạn có thể làm phong phú công việc của nhân viên mình bằng nhiều cách :

– 1. Để cho nhân viên có nhiều tự do hơn trong việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực hiện công việc và nhịp độ tiến hành công việc (làm việc theo giờ giấc linh hoạt là một ví dụ).

– 2. Khuyến khích nhân viên tham gia (vào các quyết định).

– 3. Giao trách nhiệm cá nhân đối với những công việc.

– 4. Khuyến khích nhân viên giao lưu, tiếp xúc qua lại với nhau.

– 5. Cho nhân viên thấy rằng vai trò của họ là quan trọng.

– 6. Cho nhân viên thấy rằng công việc của họ phù hợp, hài hòa với mục tiêu của toàn công ty.

– 7. Kịp thời cung cấp các thông tin phản hồi về hiệu quả công tác.

– 8. Cho nhân viên phát biểu về điều kiện vật chất tại nơi làm việc. Chất lượng đời sống nghề nghiệp (QWL), sử dụng những cam kết của bên quản trị – bên lao động để đi đến thống nhất về phương thức nâng cao công việc là một hình thức làm phong phú công việc.

Mở rộng công việc cho rằng công việc cần phải được thay đổi và làm cho thú vị hơn bằng cách loại trừ những sự nhàm chán chường hay xuất hiện khi phải thực hiện những công việc lập đi lập lại. Lý do căn bản là công nhân càng làm những công việc thay đổi và thú vị thì họ càng được động viên. Ví dụ như khuyến khích các nhân viên thư ký chuyên đánh máy đảm nhiệm một công việc có liên quan khác một lần một tuần. Bạn hãy cố gắng nghĩ ra những cách nào đó để làm cho công việc của nhân viên thú vị hơn

Nhân viên của bạn sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn với công việc nếu như họ được quyền phát biểu về chúng. Họ có khuynh hướng tin tưởng và ủng hộ những quyết định mà trong đó có phần của họ tham gia vào. Điều này làm cho công việc sẽ có nhiều ý nghĩa hơn đối với nhóm cũng như cá nhân. Một trong những phương pháp tuyệt hảo để mở rộng việc tham gia của nhân viên là lôi kéo họ vào trong việc xác định các mục tiêu công việc. Nhân viên sẽ có những ý kiến đóng góp quan trọng cho việc thiết lập các mục tiêu và làm thế nào để đạt được chúng. Nhà quản trị có thể khuyến khích nhân viên tham gia bằng nhiều cách. Bạn có thể hỏi ý kiến nhân viên trong các cuộc họp chính thức hoặc trong các cuộc tiếp chuyện ngắn thân mật. Những câu hỏi tương tự như :“Theo ý kiến Anh / Chị, chúng ta nên cải tiến hệ thống thư thế nào ?” rất có ích để đẩy mạnh việc tham gia khi bạn hỏi trục tiếp các nhân viên của mình. Bạn cũng không cần phải nổ lực gì nhiều khi phải hỏi một nhân viên được bạn tham khảo ý kiến đó. Nếu bạn yêu cầu nhân viên nêu các đề nghị, bạn phải nghiên cứu các đề nghị đó một cách nghiêm túc. Nếu bạn chỉ luôn luôn hỏi mà không có hành động gì thì trong tương lai bạn sẽ nhận được rất ít các câu trả lời của nhân viên. Nhiều nhân viên muốn tham gia vào các quyết định : nhất là khi các quyết định này tác động lên công việc của họ. Nếu bạn yêu cầu họ tham gia một cách thật sự mà họ không đóng góp điều gì đó họ sẽ cảm thấy rất hãnh diện về những đóng góp của mình và quyết tâm nhiều hơn để thực hiện quyết định đó.

Nhân viên cảm thấy được động viên khi hoàn thành xuất sắc một công việc cụ thể nào đó ví dụ thư hoàn tất một công việc, giải quyết xong một vấn đề, bán một đơn hàng thành công hoặc hoàn thành đúng hạn. Cảm giác khi bạn hoàn tất một cuộc đua, hoặc như khi bạn đứng lùi lại và chiêm ngưỡng phần mở rộng ngôi nhà mà bạn vừa xây xong, do chính bàn tay của bạn. Tất cả chúng ta đều cảm thấy hài lòng khi chúng ta hoàn tất một việc gì và đạt được những thành tích cụ thể có thể sờ mó được.

Thật không may là những cảm giác hoàn thành một công việc cụ thể nào đó không kéo dài lâu. Ngay khi chúng ta bắt đầu một công tác mới, cảm giác về thành tích đó nhanh chóng tan biến. Về phương diện này, chính nhiệm vụ của bạn là tạo cơ hội để cho nhân viên có được những thành tích một cách đều đặn.

Mức độ cảm giác khi hoàn thành công việc có liên quan đến mức độ thách thức của công việc. Bạn sẽ cảm thấy thỏa mãn hơn sau khi hoàn tất chạy bộ 100 m hay sau khi hoàn tất cuộc chạy maratông ? Thách thức càng cao thì cảm giác thành công càng lớn. Mặt khác, chúng ta cũng không nghi ngờ gì tác dụng quan trọng của những công việc nhỏ với những thành công nhỏ. Những thành tích này sẽ thường xuyên động viên nhân viên và là một đặc tính quan trọng trong cả quá trình đạt đến những thành tích.

Được biểu dương là một nhu cầu rất quan trọng của hầu hết con người. Nói đơn giản, biểu dương là xác nhận và đánh giá cao công sức đóng góp của một cá nhân hoặc một tập thể cho cơ quan. Tất cả chúng ta đều thích được biểu dương khi chúng ta hoàn thành một việc gì xứng đáng. Bạn hãy nghĩ về các con của chúng ta : chúng ta đã khuyến khích chúng tập đi, tập nói và ngay cả tập ăn như thế nào? Chúng ta đã vỗ tay khi chúng làm điều gì đó đặc biệt hoặc nói điều gì đó để khuyến khích chúng.

Một cái vỗ vai công nhận một việc làm tốt cũng có tác dụng động viên tương tự đối với một nhân viên. Bạn có thể ngạc nhiên là nhiều nhà quản lý thậm chí rất ít khi nghĩ đến việc công nhận các thành tích của nhân viên. Nếu một nhân-viên hoàn thành một công việc đặc biệt và không được biểu dương, thì bạn cũng đừng ngạc nhiên nếu như lần sau họ không còn nổ lực nữa. Những đóng góp của tập thể cá nhân không được biểu dương sẽ làm phát sinh sự buồn bực, bất mãn và có tác dụng như là yếu tố gây bất mãn – “Không ai quan tâm đến công việc làm tốt của tôi, thì tội gì lần sau tôi phải nổ lực cho nhiều”. Bạn hãy thử nghĩ bạn sẽ cảm giác như thế nào trong hoàn cảnh tương tự.

Là một nhà quản lý biết động viên, bạn hãy công nhận những thành tích của nhân viên. Một số nhà quản lý lại có ý định giành hết công trạng của các nhân viên. Với tư cách là một người lãnh đạo của nhân viên, bạn không thể làm việc đó. Vai trò lãnh đạo của bạn là sử dụng khen thưởng hoặc biểu dương để động viên nhân viên. Điều này thật khó khăn bởi vì bạn phải chia sẽ công trạng khi hoàn thành tốt công việc trong khi bạn biết rằng chính bạn là người phải chịu sự khiển trách nếu có điều gì sai trái – đây chính là một trong những khó khăn của một nhà quản lý hiệu quả. Nếu bạn muốn khuyến khích những nhân viên mà họ chưa làm hết năng lực của mình, bạn có thể sử dụng những kỹ thuật củng cố tích cực hoặc tiêu cực.

Làm thế lào bạn có thể khen thưởng và công nhận những đóng góp của nhân viên trong cơ quan của mình ? Trong quân đội, người ta dùng các huân chương cho các công trạng đặc biệt; nhiều cửa hàng có tấm bảng “nhân viên xuất sắc trong tháng”; và một số công ty tặng tiền thưởng như là hình thức để công nhận một việc làm tốt. Một số công ty khác có thể có những hình thức khen thướng khác như để tên trên bàn làm việc, danh thiếp, hoặc diện thoại cá nhân. Hoặc ngay cả những điều nhỏ nhặt như một cái vỗ vai hoặc “Hôm nay Anh (Chị) có thể về sớm” cũng có thể là những biện pháp động viên rất lớn.

Bạn hãy nhớ rằng, bạn chỉ biểu dương khi nó xứng đáng. Thỉnh thoảng bạn có thể dùng nó để khuyến khích nhân viên, nhưng nếu bạn sử dụng không thích đáng hoặc cho một việc nhếc nhác, bạn đã gửi đi một thông điệp sai lầm. Ví dụ nếu như bạn thưởng cho mọi người y như nhau, bất kể đóng góp của họ nhiều hay ít, thì những nhân viên có nhiều nổ lực hơn sẽ tự hỏi liệu họ có cần phải nổ lực nhiều như vậy cho lần sau không. Nếu như bạn có thể làm cho nhân viên công nhận những đóng góp của họ lẫn nhau, họ sẽ cảm thấy được động viên nhiều hơn nữa.

Bạn là người chịu trách nhiệm về những kết quả hoạt động của đơn vị bạn. Có phải đó là một cam kết mà bạn sẵn sàng chấp nhận ? Những người muốn vươn tới những chức vụ quản lý nói chung đều phát triển trên tinh thần trách nhiệm (mặc dù đôi khi có những phản đối). Phần lớn nhân viên của bạn cũng không khác gì bạn. Họ cũng thích có được trách nhiệm và họ nhận thức rằng điều này là quan trọng. Chìa khóa để phát triển tinh thần trách nhiệm nơi nhân viên là bạn dám chấp nhận rủi ro và tin tưởng nơi nhân viên của mình. Ủy quyền cho một nhân viên thực hiện một việc là một hình thức biểu hiện sự tin tưởng và là phương tiện để hình thành tinh thần trách nhiệm.

Bạn hãy suy nghĩ về việc giao trách nhiệm cho người nào đó có thể khiến họ làm việc tận tâm và nổ lực hơn thư thế nào. Có thể lấy thí dụ trường hợp của anh Tám, một bảo vệ ban đêm. Anh Tám chủ yếu chịu trách nhiệm vào ban đêm : đóng cửa, lau sàn nhà và giữ gìn mọi thứ yên ổn. Anh ta thực hiện trách nhiệm của mình một cách rất nghiêm túc, đảm bảo rằng mọi thứ đều ổn thỏa, ngay cả những việc không phải là nhiệm vụ của anh ta. Vấn đề cốt lõi là anh Tám đã được giao cho trách nhiệm và cảm thấy tự hào vì mọi người tin cậy anh và tin tưởng rằng anh sẽ làm tốt công việc. Anh ta không được trả lương nhiều nhưng chính trách nhiệm mà anh ta đảm nhận đã giữ anh tiếp tục làm việc. Tất cả chúng ta đều biết nhiều người giống như anh Tám. Vấn đề là cách thức công nhận trách nhiệm của nhân viên.

Tất nhiên bạn cũng nên giao cho nhân viên những trách nhiệm mới và quan trọng. Khi làm điều này bạn có thể đã mạo hiểm nhưng cũng là một cách thức để tỏ ra là bạn công nhận tài năng của nhân viên. Ủy quyền là phương thức tuyệt hảo để làm việc này và phần hướng dẫn chi tiết sẽ được trình bày trong phần << Ủy quyền >>.

Trách nhiệm bao gồm việc cho phép nhân viên sử dụng sự suy xét của mình để hoàn thành công việc và giao trách nhiệm cho họ trong việc ra quyết định. Nó luôn bao hàm sự tin cậy. Chính cấp trên cũng tin cậy bạn mới giao cho bạn chịu trách nhiệm về công việc của những nhân viên của bạn.

Thăng chức và tạo điều kiện thăng tiến là những phần thưởng và sự công nhận rằng ta có thể hoàn thành trách nhiệm được giao. Thăng chức lên một vị trí cao hơn hoặc ủy quyền thêm một nhiệm vụ là một hình thức khen thưởng và động viên mạnh mẽ. Một phần trong nhiệm vụ của bạn là đề bạt nhân viên. Mặc dù có thừa nhận hay không, nhiều nhân viên thích được thăng chức. Có ít người muốn ở yên một vị trí trong một thời gian dài. Ảnh hưởng của bạn trong việc đề bạt hoặc thăng chức cho phép bạn động viên nhân viên, đặc biệt nếu họ là những người có hoài bảo và có năng lực. Không nghi ngờ gì, triển vọng thăng tiến là một nhân tố động viên có nhiều tiềm năng.

Chúng ta phải suy nghĩ trước để đảm bảo rằng việc thăng tiến được dựa trên công trạng và kết quả hơn là những yếu tố khác, ví dụ như do thân quen hoặc do nịnh bợ. Chúng ta biết là những điều kiện này hiện hữu và được lan truyền rộng rãi,tuy nhiên một cơ quan có hệ thống thăng chức không phù hợp và không công bằng thường gặp nhiều khó khăn. Việc thăng chức bao gồm gia tăng địa vị và quyền lợi phải được dành cho nhân viên nào có đóng góp nhiều nhất cho đơn vị. Bạn không thể động viên nhân viên bằng việc hứa cho thăng chức vào một chức vụ không có thật, hậu quả là cả đơn vị sẽ bất mãn với bạn.

Nhân viên cần được hổ trợ để có họ thể hoàn thành tốt công việc. Nếu bạn không cung cấp các nguồn lực cần thiết cho họ, dù đó là thời gian, vật tư, tiền bạc hoặc nhân lực, họ sẽ nhanh chóng mất hứng thú trong công việc. Bạn hãy tưởng tượng một nhân viên có còn được động viên khi tập thể của anh ta thiếu người và phải gồng mình gánh vác thêm công việc ? Những nhân viên được hổ trợ và trang bị đầy đủ thì không cảm thấy “bị buộc phải làm” và như vậy sẽ tập trung nhiều hơn cho công việc của họ. Thiếu sự hỗ trợ có thể làm nản lòng nhân viên, tuy nhiên hổ trợ đầy đủ bản thân nó không hẳn là đã động viên được nhân viên. Hình thức hổ trợ mà nhà quản lý quan tâm đã được trình bày ở các phần << Biểu dương >> và <<<< Trách nhiệm >>.

Nhân viên cũng có thể được động viên hoặc cảm thấy chán nản do môi trường làm việc hàng ngày. Chúng ta dùng từ môi trường để bao quát những thứ như giờ giấc làm việc, điều kiện vệ sinh và nhiệt độ. Các môi trường làm việc thay đổi khác nhau nhiều đến nổi khó mà đưa ra lời khuyên cần phải làm gì. Chính bạn và những nhân viên của mình là những người am hiểu nhất để làm công việc đó.

Chú ý : Nếu nhân viên của bạn than phiền về môi trường làm việc và bạn biết rằng chí ít thì điều đó cũng có lý, bạn hãy tìm hiểu những lý do khác có thể gây ra sự không hài lòng. Thông thường nhân viên sẽ không than phiền môi trường làm việc nếu như họ gắn bó và yêu thích công việc. Tuy nhiên, bạn phải xem môi trường là yếu tố quan trọng. Ít người nào có thể làm việc với hiệu quả tối ưu trong môi trường quá nóng hoặc quá lạnh. Một phòng làm việc chật ních và bừa bộn cũng có những tác động đáng kể đối với thái độ của nhân viên đối với công việc của họ.

Chúng ta không thể kết thúc phần này mà không nói về tiền bạc như là một yếu tố động viên. Thật là ngờ nghệch cho rằng tiền bạc không phải là yếu tố động viên. Hầu hết chúng ta đều muốn có tiền, và thông thường muốn có nhiều hơn số tiền mà chúng ta hiện có. Nhưng có nhiều tiền hơn không phải là yết tố động viên lâu dài. Về phương diện thuần tuý động viên, những chiến lược khác mà chúng tôi đã đề cập đến tỏ ra có hiệu quả hơn. Bạn hãy nhớ câu khẳng định mà chúng tôi nói ở phần đầu của các biện pháp động viên. Chắc chắn tiền bạc là yếu tố khiến người ta đến làm việc nhưng không nhất thiết là yếu tố khiến cho người ta phải làm việc một cách hăng say. Bạn hãy ghi nhớ rằng:

– Có sự thỏa mãn trong công việc khi nhân viên cảm thấy thoả mãn cá nhân trong việc của họ.

– Họ phải cảm thấy rằng những đóng góp của họ là xứng đáng và có giá trị đối với công ty.

– Họ phải cảm thấy công việc đầy thứ thách và cảm thấy rằng họ có trách nhiệm vận dụng những kinh nghiệm và khả năng của mình cho tương xứng.

– Họ phải cảm thấy rằng họ trưởng thành và phát triển nghề nghiệp về mặt kinh nghiệm cũng như năng lực.

– Họ phải nhận được thù lao tương xứng với công việc của họ. Thù lao này bao gồm tiền lương và những hình thức khác như sự công nhận và các phần thưởng. Nhân viên phải cảm thấy họ kiểm soát được một phần nào đó trên công việc mà họ được ủy quyền.