Học Starkist xây dựng thương hiệu

Và để duy trì và tạo dựng uy tín đối với sản phẩm đòi hỏi các công ty cần chủ động và sáng tạo trong các chiến lược phát triển thương hiệu của mình.

Starkist, hãng sản xuất và đóng gói cá ngừ có lịch sử gần 50 năm của Anh, đã đề ra một sách lược kinh doanh và tiếp cận thị trường vô cùng sáng tạo.Có mặt tại Anh gần một nửa thế kỷ, vào năm 1988, món cá ngừ đóng gói của Starkist nổi tiếng với sự tiện lợi. Với bữa ăn trưa, nếu có món cá ngừ đóng gói, khách hàng chỉ cần mở ra và ăn. Tuy nhiên, trong thời gian đầu của thập niên 90, chỉ có khoảng 50 triệu kg cá ngừ đóng gói hiệu pasta của Starkist được bán ra hàng năm, chỉ bằng ¼ mức tiêu thụ bình quân đầu người của Anh.

Starkist, với thị phần dẫn đầu 18% thị trường phải đương đầu với hai thách thức lớn. Thứ nhất là nhãn hiệu cá ngừ đóng gói của các nhà sản xuất nhỏ chiếm 60% thị phần đang ngày càng trở nên mạnh mẽ. Thứ hai là khách hàng có vẻ như không biết chế biến các món ăn đa dạng từ cá ngừ đóng gói.

Starkist nhận thấy cần phải tăng nhu cầu của khách hàng nhưng phải theo một cách nào đó mà có lợi cho nhãn hiệu của riêng hãng chứ không phải làm lợi luôn cho toàn bộ thị trường và cho cả các nhãn hiệu cạnh tranh. Đầu năm 2001, giám đốc nhãn hiệu của Starkist, Martin Thompson, đã sáng tạo và phát triển một kế hoạch xây dựng nhãn hiệu dựa trên tăng cường cơ số khách hàng trung thành qua phương thức gọi là “Câu lạc bộ Pasta Starkist”.

Chiến lược mới của Martin nhằm biến Starkist thành một thứ “bản vị” thực phẩm truyền thống có nguồn gốc từ Anh, một nhãn hiệu mà khách hàng có thể tin tưởng để xin ý kiến tư vấn về các công thức chế biến các món ăn liên quan đến cá ngừ. Đầu tiên, Starkist thiết lập một đơn vị nghiên cứu tại Liverpool cùng một nhóm các đầu bếp danh tiếng với nhiệm vụ phát triển các công thức chế biến món ăn mới và các sản phẩm mới.

Các chiến dịch marketing nhãn hiệu Starkist đầu tiên diễn ra trong năm 2002-2003 được thiết kế để tăng cường nhận thức nhãn hiệu và tạo ra một nhóm các khách hàng cốt lõi thực sự yêu thích nghệ thuật nấu ăn kiểu Anh. Starkist đã phát miễn phí các cuốn sách dạy nấu ăn cho những ai hưởng ứng lời đề nghị của họ, thường là thông qua báo chí hoặc trên truyền hình. Các hoạt động khác hỗ trợ cho nhãn hiệu bao gồm thử nghiệm các điểm bán cá ngừ đóng hộp tại trung tâm thành phố, tài trợ một chương trình road-show với nhiều hoạt động phong phú và một chiến dịch PR liên kết với sự kiện thế thao nổi bật nhất bấy giờ ở Anh quốc là cuộc thi marathon quốc gia. Tổng chi tiêu quảng cáo tiếp thị năm 2002 chỉ là 1,5 triệu bảng và năm 2003 là 2,5 triệu bảng. Có tới 60% ngân sách quảng cáo của năm 2003 được dành cho các phương tiện truyền thông không phải mass media, tăng 20% so với con số 40% của năm 2002. Chiến dịch truyền thông tổng hợp này mang tiêu đề “Share the British Love of Food” đã thu được một cơ số khách hàng là trên 200.000 khách hàng.

Thế rồi vào tháng 11 năm 2003, các hộ gia đình này được mời tham gia câu lạc bộ Pasta Starkist. Những người đáp lại lời mời sẽ nhận được một cuốn cẩm nang về nước Anh và một bản tin hàng quý với các bài báo về nước Anh, các công thức pha chế biến món cá ngừ đóng gói pasta và các phiếu mua hàng giảm giá. Các thành viên câu lạc bộ còn có ưu đãi là được quay số điện thoại để tư vấn miễn phí về công việc bếp núc. Thêm vào đó là các đợt rút thăm trúng thưởng, trong đó người đoạt giải sẽ được tham dự một chuyến du lịch đến quê hương của Starkist ở thị trấn Ipswich, tham gia vào các lễ hội ẩm thực cuối tuần, cơ hội dùng thử các sản phẩm mới,….

Sau khi câu lạc bộ hoạt động, số lượng thành viên liên tục gia tăng thông qua những lời đồn đại truyền miệng và các chiến dịch marketing trên các kênh truyền thông phi đại chúng và ít tốn kém như PR, sự kiện đặc biệt, chiêu thị hay giấy mời đến các buổi tiệc Starkist. Việc sử dụng sản phẩm nhãn hiệu Starkist và mức độ trung thành đối với nhãn hiệu cũng theo đó mà tăng vọt. Chương trình của Starkist ở Anh đã kéo theo sự bắt chước của Starkist ở các nước khác như Nhật, Pháp, Mỹ cũng như ảnh hưởng tới các chiến lược của các nhãn hiệu khác của hãng như Classino, Nonox.

Doanh thu của Starkist cũng đã gia tăng sau khi chiến dịch phát triển thương hiệu “cá ngừ đóng gói pasta” ra đời. Song song với đó, hãng đẩy mạnh việc cho ra mắt những sản phẩm mới ăn theo pasta như cá ngừ trộn xà lách, hay bánh mỳ sandwich pasta. Lúc đầu, Micheal Mullen, phát ngôn viên của Starkist, cho biết trong chiến lược phát triển thương hiệu, hãng chưa có ý định làm món bánh sandwich với cá ngừ đóng gói với lý do: “Bánh mỳ rất dễ vỡ ra từng mảnh vụn còn chúng tôi thì chưa nghĩ ra cách nào”. Tuy nhiên, không lâu sau đó, Martin đã cho ra mắt loại bánh mỳ sandwich pasta tiện lợi nhất thế giới: Bánh mỳ mềm phết bơ đậu phộng và cá ngừ xay nhuyễn. Hiện nay, loại bánh mỳ không có lớp vỏ giòn bên ngoài đang được thử nghiệm tại một số thành phố ở Anh. Đổi lại sự tiện nghi là cái giá không rẻ chút nào: một hộp với bốn chiếc bánh mỳ sandwich pasta có giá 2,4 USD. Mặc dù vậy, ngay cả những người Anh vốn “keo kiệt” cũng phải chấp nhận trả giá cao để được nhàn nhã hơn. “Phần đông khách hàng tỏ ra khá lười”, Harry Balzer, phó chủ tịch đặc trách về thị trường của Stakish cho biết “Và sandwich pasta đã đánh đúng tâm lý đó! Biết bao khổ công mới làm được loại bánh mỳ sandwich pasta và chúng tôi đã được đền đáp xứng đáng”.

Qua bài học từ Starkist, một chính sách thương hiệu mới đã được đúc kết. Đó là hãy tập trung phát triển thương hiệu cho sản phẩm chứ đừng nên tạo ra vô số thương hiệu với các sản phẩm khác nhau, và không phải lúc nào phát triển thương hiệu qua mass media (truyền thông đại chúng rầm rộ) cũng tỏ ra hiệu quả. 

Thương hiệu mà từ xưa đến nay với truyền thống tự trị của nó đã làm phân tán hiệu quả của các quyết định quan trọng. Hậu quả là không ít công ty đã phải gánh chịu vấn đề về quản lý danh mục thương hiệu. Giờ đây, tình trạng bất cứ giám đốc phụ trách về sản phẩm cấp thấp nhất cũng có thể tạo ra một thương hiệu cho bất cứ sản phẩm mới nào đã chấm dứt. Chẳng hạn như trong năm 2003, Nestle tạo ra 120 sản phẩm mới nhưng chỉ có thêm bốn thương hiệu. Hầu hết các sản phẩm mới đều được dùng để củng cố thêm cho các thương hiệu chính hiện có như là Maggi hay Buitoni.

Mặc dù Starkist rơi vào trường hợp đặc biệt, “cái khó ló cái khôn”, song điều đó không có nghĩa là bài học trên đây không có giá trị và không thể áp dụng cho các công ty khác. Trái lại, chính những bài học cực kỳ quý giá cho nhiều công ty. Việc phát triển các phương pháp tiếp cận khác nhau đối với việc xây dựng nhãn hiệu không hề đơn giản, đặc biệt là đối với các công ty đã quen chi tiêu lớn vào quảng cáo mass media trong chiến lược xây dựng nhãn hiệu.Có nhiều công ty ngày nay phải đi đến sự chuyển hướng tiếp thị, quảng cáo từ mass media sang không dùng mass media.

Sự trung thành của khách hàng dành trọn cho một thương hiệu không còn nữa rồi. “Ngày nay, bạn không còn là thành viên của gia đình Chevy (tức chỉ sử dụng xe Chevrolet) hay gia đình Coke (chỉ uống Coca-Cola) nữa”-Tom Pirko, chủ tịch công ty tư vấn chuyên ngành giải khát BevMark LLC ở New York nhận xét. Chính vì vậy, để phát triển thương hiệu và có được chiến lược marketing thành công góp phần nâng cao doanh thu bán hàng, các công ty cần chủ động khai thác các phương thức phát triển thương hiệu mới hiệu quả hơn: Không dùng mass media.

Đặc biệt, việc kiểm soát các hoạt động quảng cáo không dùng mass media ngay tại công ty sẽ giúp tăng lợi thế cạnh tranh và tính bền vững của chương trình. Lý do là khi giao cho các công ty quảng cáo thực hiện các chiến dịch phi mass media này, rất có thể thông tin sẽ bị dò rỉ và các ý tưởng này sẽ bị sao chép. Khi được thực hiện “in house”, như trong trường hợp direct marketing mà Starkist đã và đang sử dụng, các đối thủ cạnh tranh khó lòng mà tung ra các chiến dịch phản công tương tự.

Về cơ cấu tổ chức, để xây dựng nhãn hiệu và có những chiến lược marketing không dùng mass media thành công, trong tập đoàn cần có một nhóm các nhà quản lý và chuyên gia chịu trách nhiệm chính về nhãn hiệu và chiến lược marketing. Nhiệm vụ của họ là tạo ra một bản sắc nhãn hiệu mạnh, rõ ràng và phong phú để tạo điều kiện cho các nhóm thực hiện hiểu rõ bản sắc này trong các hoạt động marketing cụ thể. Khi các hoạt động quảng cáo phi mass media là thành phần trụ cột trong chiến lược xây dựng nhãn hiệu, có một điều quan trọng là phải bảo đảm được tính nhất quán cho bản sắc nhãn hiệu và quán triệt điều này trong tất cả các thông điệp phát ra trên những kênh truyền thông khác nhau.

Cuối cùng, nhà quản trị cần giám sát kỹ kết quả của các chương trình phát triển thương hiệu. Việc liên tục đo lường giá trị nhãn hiệu sẽ giúp các công ty hiểu rõ hơn sự đóng góp của các chiến dịch quảng cáo truyền thông phi mass media vào việc xây dựng nhãn hiệu. Một chính sách giám sát kỹ lưỡng sẽ cho biết việc mở rộng hoạt động truyền thông quảng cáo nào, meass media hay phi mass media, sẽ đem lại lợi ích lớn nhất cho nhãn hiệu và cho cả tập đoàn.

Từ những lý do đó, các nhà quản trị nhãn hiệu được khuyến nghị rằng cần phải nghiên cứu các phương pháp xây dựng nhãn hiệu và marketing của các công ty trong toàn bộ ngành của mình cũng như ở trên thế giới. Trong nhiều trường hợp, các phương pháp tiếp cận sáng tạo trong chiến lược xây dựng nhãn hiệu của những công ty trong lĩnh vực khác hay ở một thị trường khác có thể sẽ là nguồn tư liệu làm nảy sinh các ý tưởng xây dựng nhãn hiệu cho các nhà quản lý và cho phép làm khác biệt nhãn hiệu của mình đối với các nhãn hiệu cạnh tranh.